¿Volver a la oficina? ¿Para qué?
Un eventual regreso al trabajo presencial abre cuestionamientos interesantes. El primero sería: ¿para qué regresar a las oficinas? Esta pregunta obliga a reevaluar las prioridades de las organizaciones, a la vez que debe poner en el centro el bienestar del trabajador.
Santiago La Rotta
Con el avance de la vacunación y la reactivación económica, una de las conversaciones que más comienza a ganar vuelo es qué será del futuro de la oficina, esto al menos en países que no siguen poniendo casi 600 muertos diarios durante meses por cuenta del COVID-19.
La pregunta, entonces, es si habrá que volver masivamente a las oficinas o si la pandemia terminó llevándose por delante un sistema de trabajo que, con el esquema de jornada laboral que nos ha acompañado hasta ahora, bien puede rastrearse hasta antes de los días de la Gran Depresión.
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Primero, algunas obviedades que resultan fundamentales para avanzar en esta discusión. La necesidad de volver a la oficina varía enormemente dependiendo del tipo de empresa y el tamaño de sus operaciones. Es distinto tener un negocio que precisa de la atención al público o la presencialidad para operar maquinaria, por ejemplo, que una compañía que puede funcionar de forma remota enteramente.
Y claro, esta es una conversación que puede resultar casi que irrelevante para todo el personal vinculado a servicios críticos, como mantenimiento de infraestructura de telecomunicaciones a gran escala o de los servidores de una empresa, todos empleados que durante la pandemia siguieron, con bemoles, teniendo una experiencia de oficina (así el resto del piso estuviera desierto).
Habiendo dicho esto, la otra pregunta que se desprende del futuro de las oficinas es: ¿a qué regresaremos a ellas?
De cierta forma, este cuestionamiento se parece a lo que pasa con una persona que va a comprar computador: primero trate de definir para qué lo va a usar y esa necesidad termina por dictaminar (o al menos por circunscribir) qué debe comprar. En este escenario la cosa funciona un poco igual: ¿para qué necesita una oficina?
De fondo, preguntarse esto habla de la cultura corporativa de una empresa, lo que valora, le funciona o necesita. Ahora bien, uno de los productos colaterales que resultan útiles de esta debacle económica y sanitaria es que la propia escala de la crisis ajustó las proporciones entre lo que sirve, lo que hace falta y lo que no. Bien vale la pena aprovechar ese impulso.
El mito de la creatividad
Uno de los grandes mantras que guía el funcionamiento actual de las compañías es que el contacto humano es sinónimo directo de creatividad e innovación: la presencialidad es un requisito para producir más y mejor, de cierta forma.
La popularidad de este lema tiene que ver, en parte, con la forma como la concentración del trabajo fue generando el modelo de vida alrededor de las oficinas, y con una jornada laboral centrada en una única locación.
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Pero también debe buena parte de su éxito y credibilidad actual a las empresas de tecnología y el modelo Silicon Valley de la vida en general: oficinas abiertas para intensificar la colaboración entre todos, porque más contacto es, sin duda, mejor. Y puede que no.
Si bien no hay una respuesta definitiva y única, hay cada vez más académicos y estudios que tienden a no encontrar un vínculo entre presencialidad y creatividad, entre el contacto aleatorio en una oficina y un mejor desempeño laboral. Incluso, un cuerpo creciente de evidencia señala que las oficinas abiertas tienden a ir en contra de la productividad y fomentan el aislamiento mediante el uso de audífonos u otros mecanismos para, por favor, lograr algo de calma y concentración.
En un artículo publicado en el Harvard Business Review, el profesor Ethan Bernstein argumentaba en contra de la idea de que las oficinas abiertas fomentan interacciones que llevan a la innovación o incrementos en la productividad. Recientemente, el académico (que enseña en la escuela de negocios de esta prestigiosa universidad) ha declarado que no existe virtualmente ninguna evidencia que muestre que la presencialidad, y sus encuentros aleatorios y sus conversaciones alrededor del botellón de agua, produzca los resultados venerables que casi todo el mundo da por sentados.
La multitud de visiones alrededor de este tema las ejemplifican algunas de las decisiones que están tomando compañías como Twitter, que anunció que su fuerza de trabajo seguirá operando de forma remota, si así lo desea. A la vez, el CEO de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, aseguró que trabajar virtualmente no se acomoda a la cultura de la compañía. La cabeza de Goldman Sachs, David Solomon, llamó al trabajo remoto una “aberración”.
Google, por otro lado, permitirá un modelo de trabajo híbrido: conéctese desde donde quiera, pero venga a la oficina un par de días a la semana.
El ejemplo de Google es interesante, porque según sus propios estudios, la productividad laboral bajó en el cambio inmediato de las primeras semanas de la pandemia, pero después continuó subiendo sostenidamente cuando la virtualidad ya estaba instalada. “Pero no es solo una discusión acerca de productividad, sino también incluye asuntos como lo que esto me ha costado, el peso que ha tenido en mi bienestar y en mi salud mental. Esas son variables que también hay que tener en cuenta cuando hablamos de regresar a las oficinas”, según declaraciones a medios de Brian Well, vicepresidente de People Analytics en este gigante tecnológico.
La pregunta costosa
Además del problema fundamental de la función, para qué sirve ir a una oficina y si esta reunión puede ser un correo, hay una ecuación económica detrás de un eventual regreso, total o parcial, a las oficinas.
“Nosotros ya tenemos claro cuánto nos cuesta operar con la gente en las oficinas, pues era lo que hacíamos antes. El modelo híbrido (casa y presencial) y el trabajo en casa terminan representando más gastos. Lo que buscaremos es el regreso de la mayor cantidad de gente que se requiera. Pero esto lo combinamos con optimización de nuestras operaciones: consolidamos sedes, cerramos otras. La idea es ser más presenciales que remotos, pero pues habrá partes de la compañía que serán híbridas”, dice un alto ejecutivo de uno de los mayores bancos del país, quien no está autorizado para hablar públicamente de estos asuntos.
Un regreso a las oficinas también implica el movimiento de la economía alrededor de estos sitios: insumos de trabajo (desde café hasta papel higiénico), empresas de aseo, transporte especial para ciertos funcionarios y labores, mobiliario, reparaciones locativas, lugares de almuerzo, sedes bancarias, arriendo de apartamentos cerca de centros corporativos…
Pero, a la vez, también trae un costo en dinero, en tiempo y en energía vital, si se quiere, para muchas personas que viven lejos de sus antiguos lugares de trabajo y en ciudades en donde el caos en el tráfico es la norma.
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El modelo moderno de oficina abierta le suele ser ampliamente atribuido a Frank Lloyd Wright. Este arquitecto ideó un espacio en el que los materiales y la disposición de elementos estructurales, como las columnas, funcionara en beneficio del trabajador: el diseño respondía al principio fundamental del bienestar; eso y que a Wright las cajas (las oficinas encerradas) le parecían fascistas, pero esa es otra historia.
Un eventual regreso al trabajo presencial (total o a medias) bien haría en seguir los principios de beneficio al trabajador que inspiró la oficina abierta.
Bienestar, bienestar, bienestar
Algunas compañías en Estados Unidos y Europa, principalmente, están proponiendo esquemas en los que el trabajador va a la oficina entre martes y jueves, pero puede trabajar remotamente los lunes y viernes. Entre otras cosas, esto significa que el tráfico será fatal en la porción central de la semana y quizá no tan malo en los extremos.
En otras palabras, el regreso parcial, total, escalonado, escaso o masivo a las oficinas tendrá impactos en las dinámicas urbanas, de la misma forma que ya lo tenía antes de la pandemia. Pero esta vez la diferencia es que hay más opciones en el menú, lo que podría permitir idear nuevas soluciones a los problemas de siempre. Tal vez.
Lo cierto es que, más allá de las nostalgias o la rigidez mental de algunos jefes, el trabajo remoto es parte enorme de la ecuación sobre el futuro del trabajo. No hay una bala de plata para resolver este asunto y, definitivamente, una talla no les sirve a todos. Pero si algo ha dejado claro la pandemia es que el bienestar humano es lo más importante.
Con el avance de la vacunación y la reactivación económica, una de las conversaciones que más comienza a ganar vuelo es qué será del futuro de la oficina, esto al menos en países que no siguen poniendo casi 600 muertos diarios durante meses por cuenta del COVID-19.
La pregunta, entonces, es si habrá que volver masivamente a las oficinas o si la pandemia terminó llevándose por delante un sistema de trabajo que, con el esquema de jornada laboral que nos ha acompañado hasta ahora, bien puede rastrearse hasta antes de los días de la Gran Depresión.
Lea también: No se enrede, le explicamos sus derechos si hace trabajo en casa
Primero, algunas obviedades que resultan fundamentales para avanzar en esta discusión. La necesidad de volver a la oficina varía enormemente dependiendo del tipo de empresa y el tamaño de sus operaciones. Es distinto tener un negocio que precisa de la atención al público o la presencialidad para operar maquinaria, por ejemplo, que una compañía que puede funcionar de forma remota enteramente.
Y claro, esta es una conversación que puede resultar casi que irrelevante para todo el personal vinculado a servicios críticos, como mantenimiento de infraestructura de telecomunicaciones a gran escala o de los servidores de una empresa, todos empleados que durante la pandemia siguieron, con bemoles, teniendo una experiencia de oficina (así el resto del piso estuviera desierto).
Habiendo dicho esto, la otra pregunta que se desprende del futuro de las oficinas es: ¿a qué regresaremos a ellas?
De cierta forma, este cuestionamiento se parece a lo que pasa con una persona que va a comprar computador: primero trate de definir para qué lo va a usar y esa necesidad termina por dictaminar (o al menos por circunscribir) qué debe comprar. En este escenario la cosa funciona un poco igual: ¿para qué necesita una oficina?
De fondo, preguntarse esto habla de la cultura corporativa de una empresa, lo que valora, le funciona o necesita. Ahora bien, uno de los productos colaterales que resultan útiles de esta debacle económica y sanitaria es que la propia escala de la crisis ajustó las proporciones entre lo que sirve, lo que hace falta y lo que no. Bien vale la pena aprovechar ese impulso.
El mito de la creatividad
Uno de los grandes mantras que guía el funcionamiento actual de las compañías es que el contacto humano es sinónimo directo de creatividad e innovación: la presencialidad es un requisito para producir más y mejor, de cierta forma.
La popularidad de este lema tiene que ver, en parte, con la forma como la concentración del trabajo fue generando el modelo de vida alrededor de las oficinas, y con una jornada laboral centrada en una única locación.
Le sugerimos leer: ¿Casa u oficina?, el trabajo en un escenario pospandemia
Pero también debe buena parte de su éxito y credibilidad actual a las empresas de tecnología y el modelo Silicon Valley de la vida en general: oficinas abiertas para intensificar la colaboración entre todos, porque más contacto es, sin duda, mejor. Y puede que no.
Si bien no hay una respuesta definitiva y única, hay cada vez más académicos y estudios que tienden a no encontrar un vínculo entre presencialidad y creatividad, entre el contacto aleatorio en una oficina y un mejor desempeño laboral. Incluso, un cuerpo creciente de evidencia señala que las oficinas abiertas tienden a ir en contra de la productividad y fomentan el aislamiento mediante el uso de audífonos u otros mecanismos para, por favor, lograr algo de calma y concentración.
En un artículo publicado en el Harvard Business Review, el profesor Ethan Bernstein argumentaba en contra de la idea de que las oficinas abiertas fomentan interacciones que llevan a la innovación o incrementos en la productividad. Recientemente, el académico (que enseña en la escuela de negocios de esta prestigiosa universidad) ha declarado que no existe virtualmente ninguna evidencia que muestre que la presencialidad, y sus encuentros aleatorios y sus conversaciones alrededor del botellón de agua, produzca los resultados venerables que casi todo el mundo da por sentados.
La multitud de visiones alrededor de este tema las ejemplifican algunas de las decisiones que están tomando compañías como Twitter, que anunció que su fuerza de trabajo seguirá operando de forma remota, si así lo desea. A la vez, el CEO de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, aseguró que trabajar virtualmente no se acomoda a la cultura de la compañía. La cabeza de Goldman Sachs, David Solomon, llamó al trabajo remoto una “aberración”.
Google, por otro lado, permitirá un modelo de trabajo híbrido: conéctese desde donde quiera, pero venga a la oficina un par de días a la semana.
El ejemplo de Google es interesante, porque según sus propios estudios, la productividad laboral bajó en el cambio inmediato de las primeras semanas de la pandemia, pero después continuó subiendo sostenidamente cuando la virtualidad ya estaba instalada. “Pero no es solo una discusión acerca de productividad, sino también incluye asuntos como lo que esto me ha costado, el peso que ha tenido en mi bienestar y en mi salud mental. Esas son variables que también hay que tener en cuenta cuando hablamos de regresar a las oficinas”, según declaraciones a medios de Brian Well, vicepresidente de People Analytics en este gigante tecnológico.
La pregunta costosa
Además del problema fundamental de la función, para qué sirve ir a una oficina y si esta reunión puede ser un correo, hay una ecuación económica detrás de un eventual regreso, total o parcial, a las oficinas.
“Nosotros ya tenemos claro cuánto nos cuesta operar con la gente en las oficinas, pues era lo que hacíamos antes. El modelo híbrido (casa y presencial) y el trabajo en casa terminan representando más gastos. Lo que buscaremos es el regreso de la mayor cantidad de gente que se requiera. Pero esto lo combinamos con optimización de nuestras operaciones: consolidamos sedes, cerramos otras. La idea es ser más presenciales que remotos, pero pues habrá partes de la compañía que serán híbridas”, dice un alto ejecutivo de uno de los mayores bancos del país, quien no está autorizado para hablar públicamente de estos asuntos.
Un regreso a las oficinas también implica el movimiento de la economía alrededor de estos sitios: insumos de trabajo (desde café hasta papel higiénico), empresas de aseo, transporte especial para ciertos funcionarios y labores, mobiliario, reparaciones locativas, lugares de almuerzo, sedes bancarias, arriendo de apartamentos cerca de centros corporativos…
Pero, a la vez, también trae un costo en dinero, en tiempo y en energía vital, si se quiere, para muchas personas que viven lejos de sus antiguos lugares de trabajo y en ciudades en donde el caos en el tráfico es la norma.
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El modelo moderno de oficina abierta le suele ser ampliamente atribuido a Frank Lloyd Wright. Este arquitecto ideó un espacio en el que los materiales y la disposición de elementos estructurales, como las columnas, funcionara en beneficio del trabajador: el diseño respondía al principio fundamental del bienestar; eso y que a Wright las cajas (las oficinas encerradas) le parecían fascistas, pero esa es otra historia.
Un eventual regreso al trabajo presencial (total o a medias) bien haría en seguir los principios de beneficio al trabajador que inspiró la oficina abierta.
Bienestar, bienestar, bienestar
Algunas compañías en Estados Unidos y Europa, principalmente, están proponiendo esquemas en los que el trabajador va a la oficina entre martes y jueves, pero puede trabajar remotamente los lunes y viernes. Entre otras cosas, esto significa que el tráfico será fatal en la porción central de la semana y quizá no tan malo en los extremos.
En otras palabras, el regreso parcial, total, escalonado, escaso o masivo a las oficinas tendrá impactos en las dinámicas urbanas, de la misma forma que ya lo tenía antes de la pandemia. Pero esta vez la diferencia es que hay más opciones en el menú, lo que podría permitir idear nuevas soluciones a los problemas de siempre. Tal vez.
Lo cierto es que, más allá de las nostalgias o la rigidez mental de algunos jefes, el trabajo remoto es parte enorme de la ecuación sobre el futuro del trabajo. No hay una bala de plata para resolver este asunto y, definitivamente, una talla no les sirve a todos. Pero si algo ha dejado claro la pandemia es que el bienestar humano es lo más importante.