“Uno se equivoca si se perpetúa en un cargo”

Su renuncia a semejante cargo (la presidencia de Avianca), cuya importancia en el sector privado es una de las más altas, tomó por sorpresa a muchos ¿Por qué, con tanto éxito que tuvo su gestión, decide retirarse siendo usted un hombre aún joven?

Gracias por lo de joven. Y, en verdad, estoy lejos de pensar en retirarme. Con toda sinceridad, creo que mi ciclo en la compañía ya está cumplido y siento que debo buscar otras opciones y retos profesionales. Es posible que haya un error de unos meses en el cálculo de cuándo se toma esta decisión, pero de lo que sí estoy seguro es que uno se equivoca si pretende adueñarse y perpetuarse en un cargo.

¿Por qué cree que su “ciclo ya se cumplió”? ¿Terminó de ejecutar sus metas o entró en una etapa de repetición personal?

Únicamente los sentimientos personales permiten tomar esa decisión, pero no significa que la empresa haya agotado su gestión. Creo que el nuevo presidente tendrá grandes e importantes tareas por hacer. Esta es una industria en la que las innovaciones, el cambio y las transformaciones se imponen. En cuanto a mí, alcancé las metas que me tracé, sobre todo una en particular: llevar a Avianca a una posición de liderazgo en América Latina. Creo que eso se consiguió.

Una posición similar a la que usted tendrá hasta diciembre no existe en el país, y no lo veo simplemente leyendo en un sitio de retiro.

Reconozco que tengo una lista de lecturas retrasadas. No obstante, me gusta y siento la necesidad de trabajar, y seguramente eso es lo que voy a continuar haciendo durante muchos años más, como le dije.

Me gustaría que me contara con más precisión qué hará.

Soy economista. Me gusta la economía y me gusta ejercer la profesión. Así que probablemente las actividades a las que me dedique en el futuro van a estar en línea con esa perspectiva. Pero le advierto que es mucho lo que hay que hacer en estos cinco meses en Avianca. Por el momento seguiré dedicado, con el mismo empeño, a sacar adelante los proyectos y objetivos en marcha, como lo hemos hecho en estos años en la organización.

¿Cuánto hace que estaba pensando esta decisión y cuándo se la comunicó a su junta directiva?

He estado trabajando esta decisión por un poco más de un año y la compartí, en su momento, con el presidente de la junta directiva. Más recientemente fue dada a conocer a la junta en pleno.

No hay relación personal o laboral que no pueda deteriorarse con el paso del tiempo. ¿Cómo queda la suya con el socio mayoritario de Avianca, Germán Efromovich?

Es insuperable, y diría que se ha venido mejorando con el tiempo. Tengo una infinita gratitud hacia Germán Efromovich por haberme permitido participar en la transformación de Avianca. Adicionalmente, le profeso admiración por lo que vale como empresario, por lo que le ha aportado al país y por su orientación visionaria en el desarrollo de la compañía.

¿Cómo reaccionaron Efromovich y su junta?

Durante estos diez años he tenido una relación armónica y constructiva con los accionistas y con la junta. Frente al anuncio de mi retiro, tanto los accionistas como los integrantes de la junta fueron particularmente generosos. Germán me acompañó en la rueda de prensa en que se hizo pública la decisión e incluso planteó que a él le gustaría que los acompañe, en el futuro, en la junta directiva de la organización.

Sería una lástima que la presidencia de Avianca no esté en cabeza de un colombiano. Da la impresión de que así será, pero ¿es irremediable o todavía hay oportunidad de que un nacional lo reemplace?

No hay nada que indique que tiene que ser así. Esta es una empresa pública en la medida en que se encuentra listada en el mercado de valores y, por lo tanto, la selección de su presidente debe ser el resultado de un proceso formal en el cual el comité de recursos humanos de la compañía —conformado por miembros independientes de la junta directiva— hace unas recomendaciones sustentadas en los análisis de una empresa especializada en este tipo de procesos (headhunter).

En poco más de una década, la situación financiera de Avianca cambió: pasó del infierno al cielo, o al menos vía al cielo. ¿Es así o hay dificultades desconocidas para el público?

No. La situación financiera de Avianca dio un cambio radical. De generar ingresos por US$709 millones en 2004, pasó a facturar US$4.700 millones en 2014. Y de tener pérdidas operacionales en 2005, pasó a ser rentable año tras año desde esa fecha y a producir una utilidad operacional de US$290 millones en 2014. Gracias a su fortalecimiento, la compañía tiene acceso a los mercados de capitales en Colombia y el exterior, y hoy su situación es sólida. No obstante lo anterior, la gestión financiera de esta y de cualquier aerolínea es una labor constante que demanda toda la atención. Más aún ahora que, como es de conocimiento público, las empresas de aviación comercial, y en particular las latinoamericanas, enfrentan retos importantes derivados del menor crecimiento económico de la región, así como de la devaluación de muchas de las monedas.

En cifras redondas, ¿cuánto costaba Avianca cuando la adquirió Efromovich, cuánto vale hoy y cuánto debe?

El Grupo Synergy pagó por Avianca US$64 millones y en su momento la compañía tenía una deuda cercana a los US$307 millones. Al cierre del primer trimestre de 2015 registra un patrimonio de US$1,27 billones, en tanto que la deuda financiera asciende a cerca de US$3,2 billones, de los cuales US$2,2 billones corresponden a deuda por compra de aeronaves. Es de anotar que la flota actual representa cerca del 54% de los activos y equivale a US$3,36 billones.

Una deuda tan alta, ¿no significa un problema insalvable en tanto el dólar sube y sube?

No. Los estados financieros de Avianca están reportados en dólares. Por eso, en relación con la deuda, la devaluación del peso nos impacta positivamente, pues una parte de ella, la que está denominada en pesos —y básicamente me refiero a la deuda pensional con los pilotos y a los bonos en moneda nacional que fueron emitidos hace algunos años— al convertirla a dólares en la nueva tasa de cambios tiene una reducción.

Hace unos años Avianca se acogió a la ley de quiebras en Estados Unidos. ¿Cuál fue la estrategia para permitir los resultados actuales?

En medio de las dificultades financieras había un aspecto fundamental por resolver como principio y base de la estrategia para salir adelante: se trataba de la pérdida de confianza de los viajeros que se originaba en deficiencias en el servicio y se manifestaba en una relación conflictiva entre los usuarios y los colaboradores de la empresa. Sabíamos que Avianca tenía grandes limitaciones económicas y que un proyecto como el de la renovación de la flota iba a tomar tiempo. Nos propusimos, entonces, desde el principio, agregarle valores al servicio. Bajo esta premisa dimos marcha a modificaciones y mejoras puntuales como la remodelación de las salas VIP, la limpieza y presentación interior de las aeronaves, la incorporación de discos de video como mecanismo de entretenimiento en los vuelos internacionales, el mejoramiento de la plataforma tecnológica, la reorganización de los itinerarios, la optimización del cumplimiento y el respeto de las reservas.

Pero la gente no percibe esos cambios tan rápidamente.

Cierto. En paralelo con esos cambios lanzamos la campaña “Aquí están pasando cosas”. Personalmente pienso que representó la base de la estrategia en su momento. Con la campaña les reconocimos a los pasajeros y al mercado que estábamos lejos de la excelencia y que ni siquiera éramos buenos. Y nos comprometimos a hacerlo cada vez mejor. Pudimos cumplir y la gente percibió que Avianca estaba dando señales positivas. La relación de los viajeros con la aerolínea cambió y nuestros colaboradores entendieron que era posible tener éxito. Animados por estos signos, la cultura interna dio un salto cualitativo. Y en 2006 Avianca recibió el premio Portafolio en servicio al cliente.

Según asegura, hay retos de corto plazo para enfrentar y supongo que podrán hacerlo fácilmente. ¿Qué espera a las aerolíneas latinoamericanas más allá del presente: tendrán que aliarse entre sí o fusionarse con otras empresas mayores para subsistir?

Por el contrario, los grandes retos están en el corto plazo: estructurar nuestras redes, revisar las metas de crecimiento y en nuestra capacidad para acomodarnos a las nuevas tendencias económicas. Creo que América Latina puede recuperar su crecimiento y los mercados intracontinentales deberían llegar a convertirse en lo que han sido tradicionalmente. Recuerde que nuestra región constituyó, hasta hace poco, el segundo mercado más grande, en crecimiento, del mundo.

La pregunta por el futuro de Avianca se explica por lo que ha sucedido con empresas colombianas de similar importancia: adquiridas o fusionadas con las grandes del mercado mundial…

No creo que la manera de enfrentar cierto tipo de circunstancias pase, necesariamente, por fusiones o adquisiciones. Se trata de tener una estrategia clara y una dedicación permanente para lograr metas que, en este caso, consisten, básicamente, en acomodarse y racionalizar las capacidades propias de acuerdo con las exigencias y tendencias del mercado.

Pero en el universo de las aerolíneas del mundo Avianca parece pequeña y debería terminar siendo absorbida.

En la industria aérea el tamaño no es una condición necesaria ni suficiente para el logro de los objetivos. El éxito en esta industria está definido y sustentado por la claridad en los planes estratégicos, el foco en su ejecución y la eficiencia en las operaciones y el servicio. Avianca se ha fusionado con otras empresas cuando ha considerado que esa iniciativa agrega valor. Tal es el caso de las fusiones y adquisiciones que se hicieron hace un tiempo.

A propósito, Avianca ya no es colombiana. Es una sociedad internacional que posee las acciones mayoritarias de otras aerolíneas ¿Cuáles son y cómo integran las operaciones entre unas y otras?

Efectivamente, como parte de la estrategia de hacer de Avianca una compañía orientada al crecimiento rentable, se trazó un plan encaminado a la diversificación de mercados y las líneas de productos. En desarrollo de ella, a finales de 2009 Avianca se fusionó con Taca y pasó de ser una aerolínea centrada en el mercado colombiano, a cubrir la totalidad del continente, con acceso directo a más de 100 destinos en las Américas. En este contexto, y con el fin de consolidar nuestra presencia en la totalidad del mercado andino, se adquirió AeroGal de Ecuador en 2010. También avanzamos en la diversificación del portafolio de productos y servicios, especialmente en el frente de carga: en 2008 se adquirió Tampa Cargo, y el año pasado, el 25% de Aerounión, una empresa carguera en México, a través de cuya red cubrimos el occidente de Norteamérica y Asia. En todas estas empresas, Avianca Holdings S.A. participa orientando el desarrollo de sus planes y estrategias de crecimiento.

Permítame preguntarle algo que a ningún ejecutivo de aerolínea le gusta: los misteriosos accidentes aéreos que han ocurrido en algunos lugares han preocupado a los pasajeros porque no tienen explicación. Por ejemplo, lo que sucedió con Malaysia Airlines. Las leyendas sobre “hoyos negros”, extracción a otros mundos, etc., ¿le parecen una locura?

La aviación es cada vez más segura. La tecnología, los procesos y los protocolos de operación avanzan de manera acelerada en esa dirección. Es cierto que la industria no está exenta de accidentes. En la actualidad, la mayoría de eventos de este tipo están más asociados a factores humanos que a temas técnicos. No creo en leyendas, ni en “hoyos negros”. En algún momento, más pronto que tarde, vamos a saber lo que pasó con esa aeronave que usted menciona.

Los cazatalentos, tras el reemplazo de Villegas

A comienzos de esta semana el presidente de Avianca en la última década, Fabio Villegas, anunció intempestivamente su retiro, en rueda de prensa. A su lado estaba el presidente de la junta directiva de esa organización y su mayor accionista, Germán Efromóvich. Simplemente, ambos informaron a los periodistas que Villegas seguiría al frente de la compañía hasta diciembre de este año y añadieron que después se dedicaría a “actividades personales”. En la misma reunión con los medios se dijo que un comité independiente de la junta de dirección se encargaría, a partir de ahora y apoyado por una firma cazatalentos, de emprender la selección del sucesor de este economista, que deja una empresa con unas cifras asombrosas aunque no exentas de peligros futuros relacionados con el descenso económico en los países latinoamericanos que constituyen el objetivo de la aerolínea. Sin embargo, el balance de la gestión del saliente ejecutivo es más que positivo: Avianca pasó de una crisis que la llevó a acudir a la ley de quiebras de Estados Unidos, a ser un holding que adquirió varias aerolíneas de pasajeros y de carga para cubrir la región continental. Su reemplazo no solo tendrá el reto de sostener el capital que encontrará, sino el de mantenerse a flote en las nuevas realidades de un mercado deprimido.

Nada de político, mucho de economista

Usted fue gobernador de Risaralda, secretario de la Presidencia y ministro del Interior. ¿Volvería al sector público?

No me veo en política. Llevo más de diez años alejado de esa actividad. Respeto a quienes la ejercen con honradez y disciplina, pero me parece que dejé la política para siempre y, lo que no es menos importante, el tren de la política me dejó a mí hace tiempo.

Pero la política puede volver a tentarlo. Usted ha sido amigo y funcionario del expresidente César Gaviria. ¿Tiene planes junto a él?

No, en absoluto. Tengo sentimientos de gratitud con César Gaviria por haberme permitido participar en su gobierno, pero mis planes nada tienen que ver con sus actividades.

¿La amistad entre ustedes sigue intacta?

Así es. Hablamos menos ahora que antes, pero la amistad no ha tenido variación. Solo que hoy conversamos de vez en cuando.

¿El Gobierno no le estará echando ojo?

No lo creo posible. Más bien pretendo dedicarme a algo propio, a tratar de construir empresa alrededor de lo que he venido haciendo y de la experiencia que he acumulado en estos años.