Análisis: darse cuenta del potencial de Pakistán

Voluntarios protegen las raciones para ser distribuidas en las zonas afectadas por inundaciones masivas que han afectado a Pakistán desde mediados de junio de 2022. EFE/EPA/SHAHZAIB AKBER

Foto: EFE - SHAHZAIB AKBER

Setenta y cinco años parece mucho tiempo. Tres generaciones de una familia. Tiempo para conseguir mucho, o para perderlo. Y aunque el presente parece nublado, con los innumerables desafíos que enfrentamos en Pakistán, incluidas las devastadoras inundaciones actuales en medio de los temores continuos de una crisis profunda y debilitante, es importante recordar que tres cuartos de siglo no es mucho tiempo en la vida de una nación.

Pakistán, como muchas economías emergentes que nos rodean, es relativamente joven. En última instancia, nuestro potencial y promesa es solo eso: nuestra juventud. Pero para que esta juventud florezca, debemos templarla con sabiduría y el reconocimiento de que el cambio, un cambio sostenido y significativo, requiere paciencia y determinación. Se trata de la misma fortaleza y previsión que mostramos como padres, de manera tan voluntaria, cuando nos sacrificamos hoy para invertir y que nuestros hijos puedan tener un futuro radiante.

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Entonces, ¿cómo ayudamos a Pakistán a alcanzar su potencial? Tenemos que empezar por reconocer dos cosas.

En primer lugar, a pesar de las numerosas emergencias a las que nos enfrentamos (las inundaciones actuales son un ejemplo trágico de ello), no basta con abordar cada nueva emergencia. Existe la tentación de pensar cualquier circunstancia, por cataclísmica que sea, como un momento excepcional. Y aunque espero que todos hagamos lo posible para ayudar con las inundaciones actuales en Pakistán, lamentablemente ellas y la crisis económica que se avecina no serán eventos excepcionales. Las inundaciones actuales no solo se deben en parte a años de negligencia y manejo inadecuado, sino que las condiciones climáticas cambiantes significan que probablemente veremos más de estas tragedias naturales.

Si bien la ciencia y la política climática ayudarán, en última instancia, necesitamos construir una economía resiliente y una capacidad institucional que pueda ayudarnos a superar estos desafíos. Y en ese sentido, los desafíos de Pakistán se han estado gestando durante mucho tiempo. La dolencia que sufrimos no es una enfermedad aguda, sino crónica. Y si bien es posible que necesitemos un tratamiento de emergencia, nuestra salud solo mejorará verdaderamente una vez que podamos desarrollar y administrar remedios de más largo plazo.

En segundo lugar, debemos aceptar que nuestros problemas no son los problemas de ningún partido o líder específico (los pasos en falso que dio un gobierno mientras que los de otros estaban bien). Nuestros problemas son el resultado de un fracaso colectivo que nos impidió enfocarnos verdaderamente en el futuro. Todos compartimos la culpa. Pero también debemos entender que todos compartimos el mérito de nuestros éxitos. Así como nuestros fracasos no son el resultado de ningún agente, nuestro éxito no puede dejarse en manos de ningún salvador. Contamos las historias de Jinnah e Iqbal para inspirarnos, pero lo que los hizo asombrosos no fueron sus logros singulares, sino el hecho de que lograron tanto a pesar de sus defectos y gracias a las energías y esfuerzos colectivos de muchas personas. Cuando esperamos y deseamos salvadores, les faltamos al respeto y nos faltamos el respeto a nosotros mismos al quitarnos nuestro albedrío personal y colectivo.

Entonces, ¿cómo se adopta una visión estructural de más largo plazo y se recupera la autoridad de manera que podamos confiar en nosotros mismos para abordar las crisis actuales y futuras que podamos enfrentar?

Comencemos por no extremar el problema al que nos enfrentamos al punto de volverlo ininteligible e irresoluble. Hay una tendencia de los expertos a usar jerga y terminología supuestamente sofisticada, pero eso a menudo se debe más a nuestra propia inseguridad de que se note nuestra ignorancia. En esencia, nuestro problema --al menos su enunciado-- es bastante sencillo: tenemos baja productividad en casi todo lo que hacemos. Desde la producción de bienes y servicios hasta la gestión de desastres naturales y cómo contribuimos a la sociedad. Y como resultado, la solución es igual de sencilla: trabajemos individual y colectivamente para aumentar nuestra productividad.

Déjenme aclarar. Productividad no es lo mismo que producción. Se puede aumentar la producción agregando más insumos y recursos. Pero eso no necesariamente aumenta la productividad (y, de hecho, a veces puede incluso reducirla si solo dedicamos más recursos al problema y no intentamos mejorar para resolverlo). Una mayor productividad permite hacer más con los mismos recursos (habilidades, tierra, capital, etc.). Así que 2 + 2 se convierte en mucho más que 4. Los individuos y las economías más productivas al final ganan.

Para individuos y naciones que generan alta productividad, el financiamiento nunca es una limitante y la ayuda externa, incluso en momentos de tragedia y desastres naturales, nunca es una necesidad. Los inversores, nacionales y extranjeros, se apresurarán a apoyarlos, y la caridad local será suficiente para hacer frente a las crisis. Las personas y sociedades más productivas crecerán y prosperarán, a pesar del consenso político que su sociedad pueda lograr o no.

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Entonces, ¿cómo se aumenta la productividad? Permítanme ofrecer tres consejos que son factibles de implementar y nos permiten retener nuestra autoridad.

Primero, comienza por aumentar tu propia productividad. La economía no es más que una suma de cada uno de nosotros. Si eres un estudiante, un trabajador a domicilio, un trabajador del sector manufacturero o de servicios, alguien que se esfuerza por una causa benéfica, si eres el empleado más joven o el líder de su organización ¡recuerda que lo que haces y lo que dejes de hacer importa! Mientras lees este artículo, tómate uno o dos minutos y piensa en una sola cosa que puedas hacer para aumentar tu productividad. Tal vez solo sea encontrar un mejor momento para estudiar, una receta de cocina que te permita hacer un plato aún más sabroso (y más saludable) usando menos ghee, una forma de aprovechar las habilidades de tus compañeros de trabajo para que puedan realizar mejor sus tareas colectivamente, o simplemente preguntar qué quiere alguien antes de prestarle ayuda. No tiene que ser algo grande, incluso un pequeño paso aparentemente trivial en la dirección correcta es un gran comienzo. Y ahora que has pensado en esto, ¡hazlo! Luego, una vez que hayas podido incorporar esto (y no te preocupes si le lleva tiempo, se paciente y sigue intentándolo), elije otro y repite el proceso. Como cualquier buen hábito, el camino para adoptar la productividad se basa en la repetición regular. Para aquellos que son escépticos, pueden preguntarse si esto alguna vez funcionará. Bueno, con suerte. Pero, de nuevo, ¿qué tienes que perder al intentarlo? Es probable que te proporcione algo significativo y tal vez te haga hacer más y mejor trabajo y sentirte más satisfecho. Entonces, ¿por qué no intentarlo?

En segundo lugar, y ahora las cosas se ponen un poco más difíciles, ayuda a crear un entorno a tu alrededor en el que aspiramos y nos animamos unos a otros a ser más productivos. Lo bueno es que si seguiste el primer consejo, ya comenzaste con el segundo, ya que la mejor manera de crear ese entorno es modelarlo a través de tus propias acciones. Como padre y maestro, sé que los niños y los estudiantes aprenden más de lo que ven que hacen sus padres y maestros.

Y luego, habiendo demostrado esto a través de tu propio comportamiento, haz más. En casa, proporciona los recursos para permitir la productividad y celebra cuando los demás a tu alrededor se vuelvan más productivos. En el trabajo, ayuda y promueve a quienes trabajan para aumentar su productividad y la de su equipo. En la sociedad, pregunta a nuestros líderes cómo sus políticas y reformas ayudarán a aumentar la productividad de nuestras naciones, exije que demuestren si estos esfuerzos aumentaron la productividad o no, recompensa a los líderes que ayudaron a aumentar la productividad y vota contra los que no lo hicieron. Cada una de estas acciones puede parecer difícil, pero una vez que te detienes a pensar, para cada una de ellas hay algo --incluso aunque parezca pequeño (animar a un niño, ayudar a un compañero de trabajo en una tarea, volver a publicar un mensaje sobre un reforma del líder que fue probada)-- que tú puedes hacer. ¡Hagamoslo!

En tercer lugar, y finalmente, adopte una “visión de sistemas” sobre cómo vemos y llevamos a cabo reformas en Pakistán y en cualquier dominio (casa, trabajo, sociedad) en el que podamos impactar. Una “visión de sistemas” es bastante simple e intuitiva. Comienza reconociendo a todos los actores relevantes en un ecosistema, luego identifica qué obstáculos y fricciones enfrentan estos actores y finalmente diseña e implementa reformas que pueden aliviar estas fricciones y prueba qué impacto tuvieron en el ecosistema en general. Y funciona.

Permítanme dar tres ejemplos del trabajo que he estado haciendo en Pakistán durante las últimas dos décadas, desde la educación, la reforma del servicio civil y el socorro en casos de desastre.

En educación, junto con los profesores Tahir Andrabi y Jishnu Das, he pasado las últimas dos décadas ayudando a mejorar la calidad educativa en Pakistán a través del proyecto Aprendizaje y rendimiento educativo en las escuelas de Pakistán. Los diversos proyectos en LEAPS han demostrado el poder de adoptar una “visión de sistemas”, donde reconocemos y empoderamos a los actores relevantes en este espacio, desde padres y estudiantes hasta escuelas y maestros. En un proyecto, mostramos cómo compartir las boletas de calificaciones escolares de las aldeas y de los niños a los padres conduce a una mayor competencia entre las escuelas lo cual aumenta la calidad educativa y reduce las tasas escolares. En otra serie de estudios mostramos que abordar las fricciones financieras que enfrentan las escuelas públicas y privadas puede mejorar la calidad de la escuela. Finalmente, varios de nuestros estudios destacan cómo educar a los maestros del mañana y diseñar mejores mecanismos de recompensa para ellos puede aumentar el acceso y la calidad de la educación.

En la reforma del servicio civil, nos enfocamos en los impuestos, examinando si se puede empoderar a los recaudadores de impuestos y a los contribuyentes. En un proyecto, mostramos que recompensar a los recaudadores de impuestos a través de diferentes esquemas de pago basados en el desempeño puede aumentar el reaudo de impuestos durante varios años, lo que lleva a una tasa de rendimiento muy alta de esta “inversión”. En un documento de seguimiento, encontramos que podemos obtener aumentos similares sin siquiera cambiar la compensación financiera a los recaudadores de impuestos. Simplemente basando sus futuros traslados y puestos en el recaudo de impuestos (es decir, los mejores pueden elegir sus puestos y traslados para el próximo año) en lugar de las transferencias habituales por motivos políticos, podemos aumentar el recaudo de impuestos. Estos estudios demuestran que los mismos funcionarios supuestamente corruptos y holgazanes, cuando son recompensados con justicia, pueden aumentar su productividad. Y en un proyecto en curso, estamos empoderando a los contribuyentes vinculando los impuestos que pagan con el gasto del gobierno local. Lo hacemos haciendo que el mismo recaudador de impuestos sondee directamente a los ciudadanos sobre las necesidades locales específicas (saneamiento, alumbrado público, calidad de las carreteras, etc.) que tienen y luego asegurándose de que una fracción de los impuestos recaudados en ese vecindario se gaste en satisfacer estas necesidades.

Finalmente, en el socorro en casos de desastre, después del terremoto de 2005 en Pakistán mis colegas y yo ayudamos a construir RISE-PAK, un portal web de gestión de desastres que tiene una “visión de sistemas” sobre cómo coordinar el socorro. Un problema crítico en los desastres es que existe la necesidad de responder con urgencia, identificar necesidades heterogéneas, coordinar la ayuda entre múltiples proveedores y hacer que la ayuda rinda cuentas. Uno necesita descubrir cómo apoyar centralmente lo que es una respuesta inherentemente descentralizada para las cuatro etapas de la gestión de desastres: rescate, socorro, rehabilitación y reconstrucción.

Nuestra idea era que hacer esto tratando de tener un actor centralizado, como NDMA en Pakistán o FEMA en los EE. UU., nunca será suficiente. En cambio, un portal web puede permitir la coordinación bilateral y multilateral en tiempo real a través de un portal web unilateral pero basado en datos y que se actualiza dinámicamente. El mismo enfoque puede funcionar en nuestras inundaciones actuales y en cualquier desastre futuro que podamos enfrentar. Mi colaborador, el Dr. Tahir Andrabi, habla de esto en un podcast reciente que vale la pena escuchar.

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El punto que demuestran estos tres ejemplos es que un enfoque de sistemas puede funcionar, y en Pakistán.

Me doy cuenta de que muchos estamos abatidos cuando enfrentamos desafíos individuales y vemos la difícil situación de las personas todos los días, siendo las inundaciones actuales una ilustración triste y muy tangible de eso. Muchos queremos ayudar, y lo hacemos. Y muchos encuentran optimismo refugiándose en su fe o simplemente porque en realidad parece que no hay otra opción más que la esperanza.

Pero no tenemos que desesperarnos ni ser ingenuos. Tenemos autoridad. Y se nos han concedido tremendas bendiciones. Habiendo experimentado varias pérdidas personales en los últimos dos años, me he dado cuenta de que contar con estas bendiciones es especialmente importante precisamente cuando sentimos que todo está perdido. Porque nunca todo está perdido. Pero solo si aceptamos que siempre podemos actuar y lograr un cambio positivo. Primero, para mejorarnos a nosotros mismos. Y luego (quizás solo entonces) pedir lo mismo a los demás.

El autor es y director del Centro para el Desarrollo Internacional de la Universidad de Harvard.

* Asîm Ijaz Khwaja es el director del Center for International Development (CID) del Kennedy School de la Universidad de Harvard y fue cofundador de cofundador del Centro de Investigación Económica de Pakistán. Es economista y enseña Política Pública en la Universidad de Harvard. Twitter: @aikhwaja

** Este texto se publica bajo autorización expresa del autor. Originalmente apareció en el diario The News de Pakistán. Esta es la versión en inglés: Realizing Pakistan’s potential)

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