El relevo generacional en las empresas familiares

Sin duda, la decisión más delicada y trascendental sobre cualquier otra en el seno de las sociedades familiares de cara a su perdurabilidad –y aún de las integradas por una pluralidad de accionistas como las anónimas y sus equivalentes en el mundo, en su inmensa mayoría originadas en núcleos familiares-, no es otra que el relevo generacional en su conducción. Es la clave del buen funcionamiento de su gobierno corporativo a través del tiempo y, por tanto, de su supervivencia.

Usualmente, el sueño de los padres fundadores de las mismas es que sus herederos permanezcan unidos y conserven y multipliquen las fortunas pequeñas, medianas o grandes que con su sabia visión y esfuerzo ejemplar formaron.

Sin embargo, según la evidencia histórica, al menos el setenta por ciento de estas empresas familiares no logra remontar la tercera generación. Lo cual conlleva un alto costo para la sociedad en general, al no poder realizar su potencial en términos de la contribución al crecimiento económico de las naciones, y a la generación de empleo formal y bien remunerado. Pues, así como sucede en la agricultura, sólo unas pocas de estas semillas a la postre logran germinar y convertirse en plantas vigorosas para nutrir en el largo plazo su bienestar y el de las familias propietarias.

La pregunta que cabe hacerse es: ¿cuáles son las razones que explican el éxito de la reducida porción de estos emprendimientos que han alcanzado el cometido trazado por sus creadores y mutado hacia conglomerados prósperos y sostenibles?

Aunque sería torpe señalar estándares o modelos de texto, pues, así como en el cultivo del marañón cada planta se comporta como una especie diferente, resulta ilustrativo subrayar algunos patrones comunes que inspiran las respuestas.

Siguiendo las enseñanzas del célebre libro “Por qué fracasan las naciones”, del nobel de Economía Jim Robinson y Daron Acemoglu, hay que contar con instituciones inclusivas y frenos y contrapesos genuinamente independientes, en contraposición a órganos de control y vigilancia de papel –auditorías y revisorías fiscales-, que suelen someterse a la voluntad de la misma administración que los elige. O sea, que la condición irreductible para su buen suceso tiene que ser gobiernos corporativos democráticos, sin traza alguna de conductas autocráticas.

Adelantar el traspaso gradual, según la libre decisión de cada socio, de la propiedad y su manejo a las siguientes generaciones. No se trata sólo de fijar la edad de retiro de sus directivos. Sino asimismo y, fundamentalmente, de determinar la edad de ingreso de sus sucesores, de suerte que, al llegar allí, aún sean jóvenes.

Y, en el caso específico del relevo gerencial, anticiparse a la selección de miembros de las nuevas generaciones como candidatos a ocupar los cargos de dirección, sujetos a procesos competitivos y estrictamente rigurosos, donde puedan participar también talentos de reconocida trayectoria ajenos a la familia.

Sobre el particular, es de destacar la decisión de no pocas empresas familiares de confiar los cargos de responsabilidad directiva –junta y gerencia–, a personas externas a la familia. No sólo en Colombia sino en el planeta, abundan las corporaciones que han demostrado muy positivos resultados tras dicho criterio.

En suma, un relevo generacional anticipado, consensuado, y cuidadosamente planeado representa la forma óptima de responder a los anhelos de los padres fundadores sobre la perdurabilidad de las empresas que ellos idearon.

*Ex codirector del Banco de la República, ex ministro de Agricultura y ex director de Ecopetrol.