La crisis de la atención adulta y el punto ciego de las organizaciones

Foto: Henry Murraín

Si usted ha llegado hasta esta línea sin mirar el celular, está sosteniendo una práctica cognitiva que empieza a volverse socialmente improbable.

La crisis de la atención ha sido ampliamente discutida en niños y adolescentes. En distintos países, los sistemas educativos han comenzado a restringir el uso de celulares ante la evidencia de sus efectos sobre el aprendizaje. Sin embargo, hay un silencio llamativo cuando se trata de adultos. Y ese silencio es particularmente problemático en un espacio donde la atención no es un lujo, sino una condición básica: el trabajo.

Lo que está en juego no es solo la productividad individual, sino la posibilidad misma de sostener relaciones, coordinar acciones y construir sentido colectivo dentro de las organizaciones.

Durante años, la distracción se ha tratado como una falla de autocontrol. La solución parecía evidente: disciplina y mejores prácticas individuales. Pero esta narrativa empieza a desmoronarse.

Investigaciones recientes lideradas por científicos de la Universidad de Zhejiang muestran que el consumo intensivo de videos cortos en el celular está asociado con una disminución del control ejecutivo de la atención y de la capacidad de autocontrol. No se trata solo de distracción: se trata de un deterioro en los mecanismos que permiten sostener el foco. Otro estudio experimental, realizado por investigadores de universidades como Alberta y Georgetown, encontró que bloquear el acceso a internet móvil durante dos semanas mejora significativamente la atención sostenida, el bienestar y la salud mental.

Estos hallazgos sugieren algo más inquietante: ciertas formas de consumo digital están reconfigurando las condiciones mismas bajo las cuales es posible pensar.

Aquí aparece una noción clave: la higiene cognitiva. Así como la salud física depende de condiciones materiales —alimentación, descanso, entorno—, el funcionamiento de la mente también depende de condiciones concretas. La exposición constante a estímulos fragmentados, combinada con la falta de recuperación mental, genera fatiga atencional crónica. Pensar requiere condiciones.

Sería un error, sin embargo, reducir este problema únicamente al celular. Aunque es una de las fuentes más intensas de fragmentación, no es la única. Las interrupciones constantes en entornos de trabajo abierto, la cultura de la disponibilidad permanente y la saturación de estímulos configuran una verdadera cultura de la distracción. En ese contexto, la atención —un recurso fundamental para pensar, coordinar y decidir— ha sido progresivamente descuidada, no por falta de voluntad, sino por deterioro de las condiciones que la hacen posible.

Sin embargo, seguimos actuando como si la atención fuera un recurso inagotable. Y ahí radica uno de los principales errores contemporáneos: individualizar un problema que es sistémico.

El periodista Johann Hari ha descrito esta trampa como una forma de “optimismo cruel”: la idea de que basta con fuerza de voluntad para resolver un problema producido por el entorno. Las plataformas digitales no son neutrales. Están diseñadas para capturar y retener nuestra atención, explotando nuestras limitaciones cognitivas.

En este contexto, pedirle a un trabajador que se concentre más (obviando el sistema y la cultura en la que está inmerso) equivale a pedirle que nade contra una corriente diseñada para arrastrarlo.

Desde la sociología cognitiva, el problema se ve de otra manera. La atención no es solo una capacidad individual: es un recurso culturalmente distribuido y organizacionalmente estructurado.

Las organizaciones operan bajo normas implícitas de disponibilidad permanente: correos fuera de horario, mensajes instantáneos, multitarea constante. Estas prácticas fragmentan no solo el tiempo, sino la mente. Y cuando la atención se deteriora, no solo disminuye la concentración: se erosionan dimensiones centrales de la vida organizacional.

Esta conversación aún es incipiente en Colombia. Sin embargo, iniciativas como el Laboratorio de la Atención desarrollado por la ARL Positiva han comenzado a tratar este problema como un factor central del bienestar y la seguridad y salud en el trabajo. Se trata de un espacio que combina medición, pedagogía y entrenamiento de la atención: las personas no solo observan su desempeño, sino que lo experimentan y lo desarrollan a través de ejercicios interactivos y lúdicos —como pruebas de seguimiento visual y visualizaciones— que hacen visible algo que normalmente permanece invisible. Los datos recogidos en estas experiencias muestran que el tiempo de exposición a pantallas está asociado con menor bienestar, más conflictos interpersonales, mayor probabilidad de accidentes laborales y menor productividad. Dicho de manera más directa: cuanto más tiempo pasa una persona en su celular, peor funciona su experiencia laboral en múltiples dimensiones al mismo tiempo.

Esto no es una suma de problemas aislados. Es un mecanismo transversal. Cuando la atención se degrada, las personas escuchan peor, interpretan peor y coordinan peor. Las interacciones se vuelven más superficiales y frágiles, y con ello se deterioran la confianza, la cooperación y el sentido de pertenencia.

La atención, en este sentido, es una condición de posibilidad de lo social.

Por eso resulta insuficiente abordar este problema exclusivamente con intervenciones individuales. Talleres, aplicaciones o recomendaciones de bienestar pueden ayudar, pero no atacan el núcleo del problema.

Si la crisis de la atención es sistémica, la respuesta también debe serlo. Esto implica pensar en instrumentos de política cultural organizacional: rediseñar normas de disponibilidad, crear espacios reales de desconexión, intervenir en la escenografía del trabajo y construir narrativas que legitimen el cuidado de la atención como un valor colectivo.

La paradoja es que, en un mundo obsesionado con la eficiencia, estamos descuidando uno de los recursos más básicos para producirla: la capacidad de prestar atención.

Y sin atención, no hay pensamiento.

Y sin pensamiento, difícilmente habrá organizaciones que realmente funcionen.

La pregunta no es si usted puede llegar al final de esta columna.

Es si todavía podemos sostener, colectivamente, la capacidad de pensar juntos.