En 1963, hace 60 años, Bob Dylan compuso una canción que interpretó bien a la generación de aquellos tiempos: “If your time to you is worth savin’ / Then you better start swimmin’/ Or you’ll sink like a stone / For the times they are a-changin’”. (“Si crees que estás a tiempo de salvarte, / es mejor que empieces a nadar / o te hundirás como una piedra, / porque los tiempos están cambiando”). Algo completamente válido no solo entonces sino ahora, cuando todo sigue cambiando, pues el cambio es lo único constante.
A propósito de cambios, el 26 de enero pasado Toyota anunció el relevo de su presidente, Toyoda Akio, y el nombramiento de su reemplazo, Sato Koji, quien se desempeñaba como CBO (Chief Brand Officer). Como se verá, no se trata de un proceso rutinario sino innovativo y muy dentro de la línea transformadora de la firma.
Robert Jones, en su libro Branding: A Very Short Introduction (Oxford, 2017), señala las siguientes cuatro características que definen a un CBO: filósofo, coach, científico y creativo. Bajo este esquema resulta visible lo que se viene. El sello de la firma desde su creación a finales del siglo XIX ha sido la innovación, aunque más específicamente debería hablarse de creación. Durante la primera etapa como fabricante de telares, inventó el telar automático Toyoda Tipo G, cuya patente vendió en 1929 y con cuyos réditos estableció la fábrica de autos en la que se han hecho numerosos avances no solo en términos de patentes sino en mejoras del sistema de producción y gestión: Jidoka (automatización), Poka Yoke (a prueba de errores), JIT (justo a tiempo), Kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la producción), Andon (controles visuales), Jidoka (automatización inteligente), Muda (eliminación de desperdicios) y Kaizen (mejora continua).
Sin embargo, en los últimos años se produjo otro cambio importante que no ha sido muy difundido y que fue producto de la gran crisis que tuvo la empresa entre 2009 y 2010. En aquel entonces, como resultado de varios accidentes que les costaron la vida a 39 norteamericanos, la compañía tuvo que afrontar un escándalo mayúsculo y recoger cerca de siete millones de autos para modificarles el acelerador. El asunto llegó hasta el Congreso de los Estados Unidos ante el cual compareció el presidente elegido en 2009. En Japón son los funcionarios los que soportan la carga de los errores. Pero el honor de la firma jamás se pone de por medio. Lo que dijo Toyoda ante el Congreso el 24 de febrero de 2010, fue algo inusitado:
“Durante los últimos años, Toyota ha estado expandiendo su negocio rápidamente. Francamente, me temo que el ritmo al que hemos crecido puede haber sido demasiado rápido. Quisiera señalar aquí que la prioridad de Toyota ha sido tradicionalmente la siguiente: primero, seguridad; segundo, calidad, y tercero, volumen. Estas prioridades se volvieron confusas y no pudimos detenernos, pensar y hacer mejoras tanto como antes... Perseguimos el crecimiento por encima de la velocidad a la que pudimos desarrollar a nuestra gente y nuestra organización, y sinceramente debemos ser conscientes de ello”.
Semejante declaración, que se estimó lesiva al comienzo, se convirtió en la tabla de salvación. Ese acto de contrición y transparencia le permitió a la firma recuperar uno de sus mayores activos: la confianza de los japoneses y de sus clientes.
Ahora bien, cambiar no es equivalente a ponerse al día. El nuevo presidente tiene la misión de transformar una compañía fabricante de autos en una compañía de movilidad. Se trata, por supuesto, de enfrentar el reto del transporte autónomo pero también de la digitalización de la vida diaria de la gente. La plataforma para lograrlo ya está en marcha. Hace un año, en febrero de 2022, Toyota inició la construcción de una ciudad futurista, Woven City, en las faldas del monte Fuji y en un área de 70,82 hectáreas que se convertirá en 2024 en un modelo para el mundo de lo que podrán ser los nuevos centros urbanos inteligentes. Unas 2.000 personas vivirán allí en construcciones tradicionales de madera y tendrán “la oportunidad de probar libremente la tecnología, como la autonomía, la movilidad como servicio, la movilidad personal, la robótica, la tecnología de hogar inteligente conectado, inteligencia artificial y más, en un entorno del mundo real”.
En 1963, hace 60 años, Bob Dylan compuso una canción que interpretó bien a la generación de aquellos tiempos: “If your time to you is worth savin’ / Then you better start swimmin’/ Or you’ll sink like a stone / For the times they are a-changin’”. (“Si crees que estás a tiempo de salvarte, / es mejor que empieces a nadar / o te hundirás como una piedra, / porque los tiempos están cambiando”). Algo completamente válido no solo entonces sino ahora, cuando todo sigue cambiando, pues el cambio es lo único constante.
A propósito de cambios, el 26 de enero pasado Toyota anunció el relevo de su presidente, Toyoda Akio, y el nombramiento de su reemplazo, Sato Koji, quien se desempeñaba como CBO (Chief Brand Officer). Como se verá, no se trata de un proceso rutinario sino innovativo y muy dentro de la línea transformadora de la firma.
Robert Jones, en su libro Branding: A Very Short Introduction (Oxford, 2017), señala las siguientes cuatro características que definen a un CBO: filósofo, coach, científico y creativo. Bajo este esquema resulta visible lo que se viene. El sello de la firma desde su creación a finales del siglo XIX ha sido la innovación, aunque más específicamente debería hablarse de creación. Durante la primera etapa como fabricante de telares, inventó el telar automático Toyoda Tipo G, cuya patente vendió en 1929 y con cuyos réditos estableció la fábrica de autos en la que se han hecho numerosos avances no solo en términos de patentes sino en mejoras del sistema de producción y gestión: Jidoka (automatización), Poka Yoke (a prueba de errores), JIT (justo a tiempo), Kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la producción), Andon (controles visuales), Jidoka (automatización inteligente), Muda (eliminación de desperdicios) y Kaizen (mejora continua).
Sin embargo, en los últimos años se produjo otro cambio importante que no ha sido muy difundido y que fue producto de la gran crisis que tuvo la empresa entre 2009 y 2010. En aquel entonces, como resultado de varios accidentes que les costaron la vida a 39 norteamericanos, la compañía tuvo que afrontar un escándalo mayúsculo y recoger cerca de siete millones de autos para modificarles el acelerador. El asunto llegó hasta el Congreso de los Estados Unidos ante el cual compareció el presidente elegido en 2009. En Japón son los funcionarios los que soportan la carga de los errores. Pero el honor de la firma jamás se pone de por medio. Lo que dijo Toyoda ante el Congreso el 24 de febrero de 2010, fue algo inusitado:
“Durante los últimos años, Toyota ha estado expandiendo su negocio rápidamente. Francamente, me temo que el ritmo al que hemos crecido puede haber sido demasiado rápido. Quisiera señalar aquí que la prioridad de Toyota ha sido tradicionalmente la siguiente: primero, seguridad; segundo, calidad, y tercero, volumen. Estas prioridades se volvieron confusas y no pudimos detenernos, pensar y hacer mejoras tanto como antes... Perseguimos el crecimiento por encima de la velocidad a la que pudimos desarrollar a nuestra gente y nuestra organización, y sinceramente debemos ser conscientes de ello”.
Semejante declaración, que se estimó lesiva al comienzo, se convirtió en la tabla de salvación. Ese acto de contrición y transparencia le permitió a la firma recuperar uno de sus mayores activos: la confianza de los japoneses y de sus clientes.
Ahora bien, cambiar no es equivalente a ponerse al día. El nuevo presidente tiene la misión de transformar una compañía fabricante de autos en una compañía de movilidad. Se trata, por supuesto, de enfrentar el reto del transporte autónomo pero también de la digitalización de la vida diaria de la gente. La plataforma para lograrlo ya está en marcha. Hace un año, en febrero de 2022, Toyota inició la construcción de una ciudad futurista, Woven City, en las faldas del monte Fuji y en un área de 70,82 hectáreas que se convertirá en 2024 en un modelo para el mundo de lo que podrán ser los nuevos centros urbanos inteligentes. Unas 2.000 personas vivirán allí en construcciones tradicionales de madera y tendrán “la oportunidad de probar libremente la tecnología, como la autonomía, la movilidad como servicio, la movilidad personal, la robótica, la tecnología de hogar inteligente conectado, inteligencia artificial y más, en un entorno del mundo real”.