Desarrollados por los hermanos Montgolfier, el primer uso de los globos aerostáticos en el campo militar se remonta a la Guerra Civil estadounidense (1861-1865), cuando aprovechaban la altura para vigilar las líneas enemigas. Hasta que fue derribado, un globo chino viajaba a una altitud muy por encima del tráfico aéreo comercial de EE. UU. y todo parece indicar que hay un segundo globo chino sobrevolando a América del Sur. El autor de esta nota sospecha que el globo se encuentra sobre Colombia y está observando con mucho detenimiento los planes de cambio del trazado del metro en el cual, obviamente, los chinos tienen enorme interés.
Y en el tema de globos, se ha impuesto la moda de gobernar por trinos. Propuestas extremas, en muchos casos descabelladas, se lanzan al aire en espera de la reacción. De recibir el trino —equivalente metafórico del globo— una respuesta apocada y borrega, la propuesta tiene muy alta posibilidad de convertirse en realidad. Por el contrario, si la reacción contra el trino que se lanza es firme y vigorosa, el globo se desinfla y se archiva la propuesta en el anaquel de los olvidos. Y si bien los globos le permiten al Gobierno tomar la temperatura de la opinión pública, ahuyentan a los inversionistas y empresarios, quienes, antes de hacer inversiones, evalúan el estado del país a mediano y largo plazo. Si reina la incertidumbre los inversionistas y empresarios congelan sus decisiones, en espera de lo que eventualmente pueda pasar. Es obvio que el crecimiento económico va a sufrir.
En How Big Things Get Done —estupendo libro reseñado en el Wall Street Journal—, el economista Bent Flyvbjerg explica las razones por las que el 99,5 % de los grandes proyectos no se terminan dentro de las proyecciones de tiempo, presupuesto y rentabilidad. La primera falla que se comete es que no se le da a la planeación la suficiente importancia. Flyvbjerg cita al Museo Guggenheim en Bilbao, donde el arquitecto Frank Gehry estuvo planeando hasta el último detalle durante dos años. El resultado de dicha meticulosidad es que no solo el Museo fue construido en menos tiempo de lo anticipado (cuatro años en vez de cinco), sino que tuvo un costo 5 % menor a lo presupuestado. Para el economista danés, que estudió proyectos en 136 países, el segundo factor que más contribuye al éxito de cualquier gran proyecto es el construirlo en etapas, ladrillo por ladrillo, como se hace con los juegos de Lego. Flyvbjerg cita la extensión del metro de Madrid en 1995, cuyos 131 kilómetros y 76 estaciones fueron construidos en solo ocho años, paso a paso, ladrillo a ladrillo, con casi idénticas estaciones y varias tuneladoras operando simultáneamente desde diferentes puntos.
El país debe tomar nota de que reemplazar algunas cosas por otras, sin que medien detallados planes de cómo hacerlo, tiene enormes riesgos. Enterrar de la noche a la mañana un metro que llevan planificando 20 años o reemplazar un sistema de salud que ha logrado una cobertura del 99,1 % y tiene la aprobación del 73 % de los encuestados es ilógico. Como lo señala el ministro Alejandro Gaviria, es una estrategia extraña: se debe destruir lo que funciona en el sector urbano para supuestamente arreglar lo que no funciona en el sector rural. La ministra, con asombrosa ingenuidad, argumenta que al pasar servidores públicos a manejar los recursos de la salud se acaba la corrupción.
