Institucionalmente vivos

Institucionalmente vivos

Foto: Pixabay

En ningún lugar de la formación médica, de los informes de gestión o de los manuales de calidad existe un documento que enseñe cómo una institución de salud debe anticiparse a los cambios del entorno.

En la mayoría de los hospitales que conozco, reaccionamos. Cerramos servicios, ajustamos presupuestos, improvisamos cuando la política cambia de dirección. Lo que casi nunca hacemos es mirar adelante. Nos gobiernan las urgencias del día y las reuniones de crisis reemplazan la reflexión estratégica. El corto plazo anula el horizonte.

Al final, las instituciones que lideran no reaccionan ante los cambios, sino que se anticipan, lo que requiere tres cosas que rara vez convergen, y menos aún en una misma institución o en un mismo líder.

La primera de ellas es la de mirar hacia afuera, pues no basta el ruido interno; también nos debemos preocupar de la ocupación hospitalaria, de la estancia promedio o la satisfacción de pacientes. Para ello, hay que ver la política sanitaria nacional, el movimiento de aseguradoras, a dónde migra la inversión en salud, qué define la demanda de servicios según la realidad del mercado o cómo los cambios macroeconómicos reconfiguran el acceso al cuidado.

En este punto, entonces, la pregunta que define a una institución viva es cómo distribuye el tiempo y la atención su liderazgo. Un director general que permanece atrapado en reuniones operacionales, en pisos clínicos, en comités discutiendo ajustes presupuestales, nunca verá lo que se aproxima. Su visión se reduce a lo que sucede adentro de las paredes.

En cambio, los líderes que se anticipan tienen conversaciones distintas, porque pasan tiempo con académicos que estudian sistemas de salud; con directivos de otras instituciones en contextos similares; con analistas de política pública que entienden hacia dónde se mueve la regulación; con financieros que leen las tendencias macroeconómicas globales y sus efectos locales; o con tecnólogos que exploran cómo la innovación está redefiniendo el cuidado.

Aquí las dudas se centran, al final, en ¿dónde pasa el director su tiempo? ¿Con quién habla cuando viaja? ¿A quién consulta antes de decisiones críticas? ¿Qué fuentes consume regularmente? ¿Solo reportes institucionales o también documentos de investigación, análisis de consultoras internacionales? Estas no se resumen en preguntas triviales sobre preferencias personales, sino que se convierten en indicadores de capacidad de visión institucional.

Por esta razón, un hospital que no anticipe el movimiento del ecosistema estará condenado a apagar incendios eternamente. Es decir, será reactivo y no proactivo; será víctima de los cambios, no arquitecto de su propia adaptación. Y esa ceguera es costosa, porque pierde pacientes, talentos y relevancia.

Hace años, por ejemplo, cuando el modelo de aseguramiento en Colombia empezó a colapsar, vi a instituciones y gremios demorarse años en admitirlo públicamente. Algunas de ellas ya estaban redefiniendo portafolios clínicos, renegociando con nuevas aseguradoras, llegando a mercados que antes ignoraban, ajustando su proposición de valor. La diferencia no fue de recursos económicos, sino de visibilidad y de haber mirado afuera a tiempo.

Otra de las cosas que rara vez convergen son las redes diversas. La medicina es una disciplina, pero la gestión hospitalaria es un ecosistema. Por esto, una institución puede marcar la diferencia si anticipa y recluta activamente antropólogos que entienden la cultura organizacional y poblacional; economistas que lean mercado y finanzas; comunicadores que traduzcan complejidad en narrativa; analistas de política pública; y científicos de datos que conviertan información en inteligencia. En pocas palabras, gente que piense diferente.

Al final, la diversidad cognitiva no es un adorno de responsabilidad social empresarial o una caja que hay que marcar en un informe anual. Es un motor de adaptación, porque cuanta más diversidad converge en los espacios de decisión, mayor es la capacidad de ver patrones que otros no ven, de conectar puntos que parecen desconectados, de generar soluciones que el pensamiento uniforme nunca alcanzaría. Un grupo de médicos que está viendo un problema verá soluciones médicas; pero un grupo de médicos y administradores verá opciones de modelo, porque un grupo que suma disciplinas distintas verá ecosistemas.

En salud hemos visto que los monopolios del pensamiento son garantía de obsolescencia. Son el camino rápido a la rigidez institucional. Son la razón por la que algunos hospitales siguen usando procesos de 1993 porque siempre lo hemos hecho así, mientras otros exploran cómo tecnología y diseño pueden reinventar esos mismos procesos.

Por eso, la diversidad requiere incomodar un poco al líder, que debe sumar la capacidad de trabajar efectivamente con gente diferente a él. No es simplemente tolerarla, sino construir genuinamente con ella. Un ejemplo de ello es que un director de hospital formado como médico cirujano puede entender intelectualmente por qué necesita un antropólogo, un científico de datos o un economista en la mesa de decisiones. Pero ¿tiene la disposición emocional de ceder espacio a un análisis que cuestiona los supuestos clínicos desde otra disciplina? ¿Puede recibir crítica constructiva de alguien cuya formación es radicalmente distinta a la suya? ¿Puede transformar esa fricción en ideas? ¿O prefiere rodearse de gente que piensa como él y que valida sus supuestos?

Esta diversidad de la red de un líder se vería reflejada en su capacidad real de adaptación. No es suficiente tener gente diferente en el organigrama; lo importante es con quién el director trabaja en serio, a quién consulta antes de decisiones críticas, qué perspectiva considera una amenaza y cuál considera una oportunidad de aprendizaje. Son clave las diferencias biológicas, psicológicas, funcionales, sociales, económicas.

Por esta razón, un hospital que realmente lidera busca activamente gente que cuestiona, que genera fricción productiva, que obliga a pensar diferente. Ese es el capital intelectual real y genera la diversidad en la conversación.

Finalmente, un punto que no se puede perder de vista y que quizás es lo más difícil es el de tener el coraje de abandonar lo que funcionó. El éxito pasado es el enemigo más peligroso de la adaptación futura, porque una institución que construyó su reputación alrededor de un modelo particular de cuidado, de un portafolio específico de servicios, de una relación particular con aseguradoras o pagadores, tiene todo emocionalmente invertido en la permanencia de ese modelo.

Entonces, genera un poco de preocupación cuando el mercado se redefine porque la tecnología lo reemplaza, la regulación cambia, nuevos actores entran al mercado o el modelo de pago se transforma.

Esa inversión emocional se vuelve una piedra en el camino. Y si el hospital que brilló con un modelo se niega a admitir que ese está muriendo, termina apostándole a lo mismo y esperando que el mercado vuelva. Pero este nunca vuelve.

Pero, ¿cómo saber que un líder tiene el suficiente coraje para abandonar lo exitoso? La respuesta está en la observación de sus propias decisiones cotidianas. Cuando surge la oportunidad de hacer algo nuevo, desconocido, incómodo, de experimentar con un modelo no probado, de entrar en un territorio de riesgo, de cuestionar prácticas consolidadas. En este escenario, ¿qué elige? ¿La solución familiar que funcionó antes y que siente segura, o el camino experimental que lo asusta?

El líder que genuinamente anticipa pasa un porcentaje significativo de su tiempo fuera de su zona de confort y no lo hace por masoquismo. Lo hace porque sabe que el confort es una ilusión de seguridad y la del pasado es un lujo que ya no pueden darse las instituciones que quieren permanecer vivas en entornos que no dejan de cambiar.

Este cambio requiere inteligencia institucional para aceptar que la buena estrategia de ayer es obsoleta hoy. Y admitirlo requiere un valor. El problema es que la mayoría de las instituciones no tienen esa combinación, sino que tienen inercia, miedo y ejecutivos que confunden la experiencia acumulada con la sabiduría de adaptarse, que no es lo mismo. La experiencia puede ser un problema si no se renueva constantemente.

Esto significa renegociar periódicamente con uno mismo sobre qué define el éxito institucional. Si hace diez años el hospital prosperó porque operó eficientemente en el modelo de aseguramiento tradicional, ¿ese éxito sigue siendo relevante hoy? ¿O se ha convertido en algo que limita el pensamiento? El coraje requiere destruir parte de lo construido para construir algo diferente y pocos hospitales tienen ese coraje, pues muchos siguen apagando incendios hasta que el incendio los consume.

La institución viva, al final, es una que lidera en tiempos complejos; no es la que tiene más camas, más equipos o mejor reputación histórica. Es la que entiende que la sostenibilidad es reinvención permanente, comprende que estar vivo mañana exige decisiones incómodas hoy y que no hay seguridad en la repetición.

Estos tres puntos convergen en una sola pregunta y es: ¿Está el liderazgo institucional genuinamente preparado para pensar diferente? Eso significa mirar adelante, rodearse de disonancia cognitiva y abandonar lo exitoso.

No se enseña en ningún lado. Se aprende o se paga. Algunos hospitales lo entendieron a tiempo y redefinieron su proposición de valor, aceptaron incertidumbre, se rodearon de pensamiento diverso, permitieron que el miedo a cambiar fuera menor que el miedo a quedarse igual. Encontraron mercados nuevos y adaptaron su oferta. Sobrevivieron.

Otros siguieron apagando incendios, mientras todos miraban hacia adentro, reaccionando a lo que sucedía, mientras el afuera seguía cambiando a una velocidad que la institución no podía seguir. El mercado se redefine y los competidores innovaron, los pagadores cambiaron las reglas y los hospitales que no miraban hacia adelante despertaron en un mundo que ya no reconocían.

La diferencia entre una institución que prospera en tiempos complejos y una que periódicamente entra en crisis no está en lo que fue, pues las instituciones vivas hacen esa elección consciente todos los días. Las otras, simplemente reaccionan hasta que la realidad las consume.

* MD FACP

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