Construir un hospital de referencia no depende solo de incorporar tecnología o realizar procedimientos cada vez más sofisticados. Implica formar equipos especializados, generar y transferir conocimiento, garantizar estabilidad financiera en un sistema de salud marcado por la incertidumbre y responder a necesidades que muchas veces comienzan antes de que un paciente llegue al hospital. Ese recorrido es lo que explica la historia de Fundación Cardioinfantil.
Hace 53 años nació para atender a niños colombianos de escasos recursos con enfermedades cardiovasculares, una misión que, según el doctor Juan Gabriel Cendales, director ejecutivo de la Fundación, sigue definiendo la identidad de la institución. Lo que ha cambiado no es el propósito, sino la capacidad para cumplirlo. “Nuestra misión ya no tiene como norte únicamente un objetivo social y de atención médica, sino acciones que permitan que ese trabajo se mantenga en el tiempo y crezca”, explica. Esa evolución dio lugar al hospital universitario (LaCardio) que hoy integra cardiología de adultos y pediátrica, trasplantes, cirugía cardiovascular, investigación y formación de talento humano que sobresalen entre más de 60 especialidades médicas y quirúrgicas. Su último informe de gestión describe ese proceso de expansión sin perder de vista el origen.
Para los pacientes, esa transformación se traduce en cifras concretas: en el último año, el Departamento de Cardiología realizó 1.800 cirugías cardiovasculares, 10 trasplantes de corazón y ocupó el primer lugar en cardiología en Colombia de acuerdo con el ranking de InteLlat. Detrás de muchos de esos casos está el Heart Team, un modelo de trabajo que reúne cardiólogos clínicos, electrofisiólogos, hemodinamistas, cirujanos cardiovasculares, especialistas en imágenes cardiovasculares y anestesiólogos, entre otros profesionales.
Todos analizan conjuntamente cada caso antes de definir la estrategia terapéutica. En enfermedades cardiovasculares complejas, la decisión deja de depender de un solo especialista y se construye desde distintas disciplinas.
Aunque la institución ha ampliado progresivamente su alcance, el origen misional sigue presente. Cada año, sus equipos recorren distintos departamentos del país para identificar niños con cardiopatías congénitas (enfermedades que afectan el corazón y el sistema circulatorio), activar la ruta de atención y acompañar a sus familias durante el proceso.
“Hacemos anualmente 15 brigadas, en las que valoramos a cerca de 4.000 niños. De ellos, el 10 % es apto para ser algún tipo de intervención en la institución”, explica Svetlana Noworyta, directora de Donaciones y Sostenibilidad de LaCardio. “Pero no se trata solo de llegar y diagnosticar al niño, sino de hacer un acompañamiento y un manejo integral de su patología sin recobro al sistema de salud”
En el último año, esas brigadas llegaron a 326 municipios de 28 departamentos, realizaron cerca de 1.300 electrocardiogramas y 2.400 ecocardiogramas con fines diagnósticos, y acompañaron 5.348 casos mediante seguimiento social. En LaCardio saben que un diagnóstico abre una ruta clínica, pero no garantiza que una familia pueda recorrerla: la distancia hasta el hospital, el costo de los desplazamientos, el cuidado de otros hijos o la necesidad de dejar de trabajar temporalmente pueden ser barreras tan determinantes como la enfermedad misma. Por eso el acompañamiento no termina con la consulta o la cirugía, sino que se extiende hasta que el paciente completa el tratamiento.
Ese impacto se hace visible cuando un niño recupera su salud y vuelve al colegio, o cuando una familia deja de organizar su vida alrededor de una enfermedad.
El año pasado, LaCardio realizó 266 trasplantes de órganos sólidos y, según el Instituto Nacional de Salud, se mantuvo por cuarto año consecutivo como la IPS con mayor actividad trasplantadora del país.
La misma lógica explica otros programas que responden a necesidades que no siempre aparecen en la historia clínica. Solo en 2025, el programa de Pedagogía Hospitalaria permitió que 1.489 niños y adolescentes continuaran sus estudios mientras recibían atención médica, un 67 % más que en 2024. Por su parte, Comer con Alegría abordó la malnutrición infantil y gestacional en Usaquén, al norte de Bogotá: de 109 menores evaluados, el 77 % presentaba algún grado de malnutrición y, al cierre del año, 79 de 90 niños y gestantes habían logrado recuperación nutricional.
El acceso al tratamiento, entonces, no comienza en el momento de la cirugía: depende de identificar oportunamente la enfermedad, orientar a las familias y reducir las barreras que pueden impedir que un paciente llegue hasta el hospital. En esa combinación entre expansión y permanencia está buena parte de la evolución de LaCardio. Para Cendales, la apuesta es llegar a atender 1.000 niños, niñas y adolescentes “siendo resolutivos y dando buenos resultados clínicos”.
La referencia se construye en la práctica
Hay capacidades que solo se vuelven visibles cuando un hospital recibe un gran volumen de pacientes. Cada consulta, procedimiento o cirugía obliga a coordinar equipos, tomar decisiones complejas y mantener estándares de calidad de manera sostenida.
Anualmente, LaCardio registra más de 146.000 consultas ambulatorias, más de 100.000 atenciones en urgencias, más de 26.000 egresos, más de 8.000 procedimientos quirúrgicos, cerca de 179.000 estudios de imágenes diagnósticas y más de 1,7 millones de laboratorios clínicos. Para dimensionar esas cifras: solo las consultas ambulatorias equivalen a llenar cuatro veces el estadio El Campín.
Sostener ese volumen sin sacrificar la experiencia del paciente es otro reto. Para medirlo, la institución utiliza indicadores como el Net Promoter Score (NPS), que refleja la disposición de los pacientes a recomendar el hospital. En 2025 ese indicador alcanzó 90,9 puntos, mientras que la satisfacción global con la atención llegó a 97,9 %.
El programa de trasplantes pone a prueba esa capacidad en uno de los escenarios más exigentes de la medicina: cuando aparece un órgano disponible, el tiempo corre en contra y, en cuestión de horas, deben coordinarse cirujanos, anestesiólogos, intensivistas, personal de enfermería, laboratorios y equipos de apoyo para que el paciente reciba seguimiento antes, durante y después de la cirugía. El año pasado, LaCardio realizó 266 trasplantes de órganos sólidos y, según el Instituto Nacional de Salud, se mantuvo por cuarto año consecutivo como la IPS con mayor actividad trasplantadora del país. Ese mismo año realizó cinco trasplantes en un solo día y llevó a cabo el primer autotrasplante de hígado en Colombia, un procedimiento que amplía las opciones terapéuticas para pacientes en quienes un trasplante convencional no siempre es posible.
“Nuestra misión ya no tiene como norte únicamente un objetivo social y de atención médica, sino acciones que permitan que ese trabajo se mantenga en el tiempo y crezca”
Juan Gabriel Cendales, director de LaCardio.
¿Cómo se sostiene ese nivel de exigencia de manera consistente? En un hospital universitario, cada caso puede convertirse en una oportunidad para generar conocimiento, revisar protocolos e incorporar nueva evidencia a la práctica médica. LaCardio publicó 140 artículos científicos indexados en los últimos 12 meses, un 48 % más que el año anterior, un trabajo que estuvo acompañado por la reacreditación de la Joint Commission International (JCI) y la certificación JCI del Programa de Excelencia Clínica en Revascularización Miocárdica Quirúrgica Aislada —reconocimientos que evalúan la seguridad del paciente, la gestión del riesgo, la estandarización de procesos y la mejora continua—.
Ese conocimiento tiene impacto cuando llega a quienes atienden a los pacientes todos los días. LaCardio cerró 2025 con 2.549 empleos directos y 506.551 horas de formación, un 24 % más que en 2024. A través de Cardio-U, la institución fortaleció la formación de sus equipos en servicio, liderazgo, enfermería e investigación.
La estabilidad financiera también hace parte del cuidado
Hablar de liquidez o crecimiento financiero puede parecer distante de la atención médica, pero esas cifras son las que permiten incorporar tecnología, mantener equipos especializados y sostener programas que requieren recursos. “Sin excedentes no hay renovación tecnológica, no hay investigación clínica, no hay margen para responder a una crisis. El excedente no es un lujo: es la condición material que permite que la misión asistencial continúe existiendo mañana”, dice Cendales. Un trasplante, una nueva sala de hemodinamia o un programa de investigación no se sostienen solo con conocimiento médico: también dependen de que existan recursos para invertir, mantener equipos y planear más allá de la operación cotidiana.
En 2025, LaCardio generó ingresos por $824.391 millones COP, un crecimiento del 8 % frente al año anterior. De ese total, destinó $33.700 millones COP a infraestructura y tecnología, y $10.677 millones COP a inversión social: recursos que le permiten modernizar equipos, ampliar servicios y fortalecer programas que hacen parte de su misión. En un entorno donde muchas instituciones de salud del país enfrentan dificultades financieras, esa capacidad también determina la posibilidad de seguir atendiendo pacientes de alta complejidad en el largo plazo.
Gestionar un hospital también implica gestionar su impacto
La actividad de un hospital de este tamaño deja una huella que va más allá de los pacientes que atiende. Equipos de diagnóstico, salas de cirugía, unidades de cuidados intensivos, cadenas de frío y protocolos de bioseguridad requieren grandes cantidades de energía, agua e insumos, y reducir ese impacto exige identificar dónde es posible operar de forma más eficiente sin comprometer la calidad de la atención.
“Hay muy pocos hospitales en el mundo que pueden decir que son carbono neutro; no hay más de dos o tres. Pero nos trazamos la meta de trabajar por una reducción de nuestras emisiones”
Juan Gabriel Cendales, director de LaCardio.
En el último año, LaCardio reportó una huella de 10.587 toneladas de CO₂ equivalente en sus tres alcances —el cálculo incorporó nuevas fuentes de información, por lo que no es comparable directamente con el de 2024—. “Hay muy pocos hospitales en el mundo que pueden decir que son carbono neutro; no hay más de dos o tres. Pero nos trazamos la meta de trabajar por una reducción de nuestras emisiones”, asegura Cendales.
En el mismo periodo, el consumo de agua en las sedes disminuyó 36 %, hasta 97.793 metros cúbicos. “Hemos desarrollado iniciativas orientadas al ahorro y uso eficiente del agua. Eso pasa no solo por un tema cultural de cada colaborador, sino también por mejoras en la infraestructura y la optimización de procesos”, apunta Noworyta. La institución también gestionó 919.256 kilogramos de residuos —61 % de ellos peligrosos, por la naturaleza de la actividad hospitalaria— y amplió de 10 a 89 el número de proveedores evaluados con criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG).
Detrás de esos resultados hay decisiones menos visibles para los pacientes: renovación de infraestructura, control de fugas, sistemas de ahorro de agua y energía, digitalización de procesos, capacitación de colaboradores y nuevos criterios para la selección de proveedores. No transforman un procedimiento médico, pero sí la manera en que funciona el hospital todos los días.
Esa misma lógica aparece en la forma de gestionar la institución. Durante 2025 se realizaron 15 auditorías internas, se implementaron 119 acciones de mejora y se alcanzó una adherencia del 99 % a los estándares institucionales. El riesgo de corrupción fue evaluado en todas las operaciones de vinculación de contrapartes, y la organización mantuvo, por cuarto año consecutivo, cero accidentes laborales mortales o graves.
Los reconocimientos externos son, en parte, resultado de ese trabajo. En 2025, IntelLat ubicó a LaCardio como el segundo hospital especializado en cardiología de América Latina y el primero de Colombia, y la institución obtuvo el sello ESG Verified de Icontec en categoría Platino. Después de 53 años, la responsabilidad de LaCardio no consiste solo en preservar lo construido, sino en sostener y ampliar la capacidad cardiovascular que el país necesita: resultados clínicos verificables, equipos especializados, investigación, disciplina financiera y una gestión responsable de los impactos sociales y ambientales.
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Por Redacción SaludConsciencia
