En medio de un sistema de salud marcado por problemas financieros, demoras y presión sobre hospitales y clínicas, algunas instituciones están intentando mover la conversación hacia otro terreno: cómo hacer más eficientes los procesos, mejorar la experiencia de los pacientes y apoyarse en nuevas tecnologías sin perder el criterio clínico. Ese es el enfoque que, según la Fundación Cardioinfantil – LaCardio, ha guiado su estrategia de innovación en los últimos años y que recientemente la llevó a ser reconocida por la ANDI (el gremio de los empresarios) como el hospital más innovador de Colombia y la tercera empresa más innovadora del país.
Dentro de la institución insisten en que innovar no significa únicamente incorporar tecnología o abrir oficinas especializadas. Para Juan Gabriel Cendales, CEO de la organización, la discusión comenzó incluso por redefinir qué significaba innovar dentro de un hospital.
“Lo claro que dijimos es: uno, no queremos que haya una oficina de innovación. O sea, no queremos que haya una oficina donde esté llena de PhD o de doctores pensando, sino que sea algo transversal en la organización”, explicó en entrevista con El Espectador. Según relata, esa conversación tomó más fuerza después de la pandemia, cuando el hospital empezó a replantear varios procesos internos durante la etapa de reactivación de servicios. La institución encontró que el concepto de innovación significaba cosas distintas para médicos, enfermeras o personal administrativo y decidió unificar la visión. “Lo que dijimos es: cualquier cosa que le reduzca el riesgo a un paciente, que acorte un tiempo, que nos haga mucho más precisa una decisión, eso tiene que tener un impacto siempre en el paciente”, señaló Cendales.
Bajo esa lógica, la innovación dejó de entenderse solo como la llegada de nuevas máquinas o software. También empezó a incluir cambios organizacionales más simples: rediseñar rutas de atención para reducir tiempos de espera, mejorar la manera en que se le explica información a las familias o coordinar mejor el tránsito de los pacientes dentro del hospital. “Para un paciente, eso se debería ver evidente en el equipo que lo atiende, con mejor información, con una ruta de servicios mucho más coordinada, con un diagnóstico más preciso”, dijo el directivo.
Esa apuesta derivó en programas internos para recoger ideas de trabajadores de distintas áreas. Uno de ellos es una “Innovatón”, en la que colaboradores presentan propuestas para resolver problemas cotidianos del hospital. Otro es “Health Tank”, una iniciativa inspirada en formatos de emprendimiento, donde algunos proyectos reciben financiación y acompañamiento para probarse a pequeña escala. “Puede ser médico, enfermera, personal administrativo”, explicó Cendales al hablar de los llamados “movilizadores”, empleados que voluntariamente participan en estos procesos. “Logramos 70 movilizadores. Hoy vamos por más de 100”.
De acuerdo con cifras entregadas por la institución, durante 2025 se financiaron ocho proyectos con startups por $145 millones y se recibieron 86 ideas de colaboradores enfocadas en optimizar procesos, mejorar la experiencia de pacientes e incorporar inteligencia artificial en áreas clínicas y administrativas. Para la institución, parte de la clave ha sido permitir que las ideas no se queden únicamente en reuniones o procesos burocráticos. “No solo medimos cuántas ideas salen o se producen, sino cuántas de verdad terminan impactando realmente al paciente. Y eso es lo realmente importante de todo este proceso”, afirmó Cendales.
Una parte importante de esos esfuerzos está relacionada con inteligencia artificial, aunque desde la organización reconocen que todavía existen cautelas frente a su implementación clínica. “Hoy nosotros lo que estamos haciendo con inteligencia artificial es estudiarla primero a profundidad”, dijo el directivo. Según explicó, el hospital ya utiliza herramientas de machine learning para apoyar decisiones en unidades de cuidado intensivo, generar alertas tempranas sobre posibles complicaciones y seguir riesgos cardiovasculares mediante modelos digitales. También implementó herramientas de automatización en áreas jurídicas y administrativas.
La institución también ha implementado automatización en procesos de comunicación con pacientes. Uno de los proyectos es “Corazones Informados”, una herramienta vía WhatsApp para mantener actualizadas a familias de pacientes en urgencias. Además, se implementaron sistemas de rastreo por radiofrecuencia para monitorear pacientes quirúrgicos en tiempo real.
Para Cendales, otra discusión importante es cómo entender la eficiencia dentro del sistema de salud, un concepto que muchas veces se asocia únicamente con reducción de costos. “Hay una eficiencia operativa: que los quirófanos estén funcionando bien, que la rotación de camas sea la más adecuada, que los procesos asistenciales tengan fluidez”, explicó. Según sostiene, un hospital más eficiente no necesariamente es uno que recorta servicios, sino uno que logra coordinar mejor sus procesos y reducir fricciones para pacientes y trabajadores.
“Hace tres años creímos que la innovación debía nacer desde adentro, desde las preguntas de nuestros equipos y desde los retos reales de nuestros pacientes. Hoy, estos resultados demuestran que crear y transformar también es una forma de cuidar. En LaCardio innovamos con criterio: para mejorar desenlaces, reducir riesgos, optimizar recursos y seguir entregando la mejor medicina con corazón”, señaló Cendales.
El proceso, sin embargo, no ha estado exento de tropiezos que han significado aprendizajes. Cendales relató que uno de los primeros proyectos para aplicar inteligencia artificial en el manejo de quirófanos terminó desmontándose después de más de un año de trabajo porque el personal no adoptó la herramienta. “Le estuvimos gastando un año y medio de trabajo y por la cultura de las personas no se adoptó, nos tocó echarlo para atrás”, contó. Esa experiencia, asegura, terminó dejando otra lección sobre innovación: la necesidad de tolerar el fracaso y entender que muchos procesos requieren tiempo para consolidarse. “Una característica de esto es la tolerancia a la frustración”, afirmó. “Aprender a equivocarse es fundamental”.
El directivo de la LaCardio asegura que parte de su estrategia ha consistido en conectarse con universidades, emprendimientos, organizaciones empresariales y otros actores del ecosistema de innovación en Bogotá y el país. Para Cendales, parte del aprendizaje de estos años es que la innovación no depende solo de grandes presupuestos o de tecnologías complejas, sino de la capacidad de las instituciones para abrir espacios donde las personas puedan proponer cambios y probar nuevas ideas. “Yo creo que lo primero es decirle a las instituciones que se atrevan a hacer las cosas”. Según explicó, muchos de estos procesos requieren asumir riesgos controlados y entender que no todas las iniciativas tendrán resultados inmediatos. “Esto no se puede programar. Uno no puede decir: este año voy a desarrollar innovación y entonces el primer paso va a ser tal. Esto se desarrolla en las ideas que tienen las personas”, señaló.
El directivo insistió en que las instituciones no deberían intentar avanzar solas. A su juicio, uno de los principales retos para hospitales y clínicas es integrarse a ecosistemas donde participen universidades, emprendimientos y otros actores del sector. “Esto solo no se puede. Innovación sola no funciona”, dijo. “Hay mucha gente con iniciativa y vale la pena juntarse con ellos”.
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