Reed Hastings, CEO de Netflix, explica su estrategia global

Cuando me trasladé a la Suazilandia rural en 1983 como voluntario del Cuerpo de Paz, no era mi primera experiencia internacional, pero sí la que más me enseñó. Solo tardé unas semanas en darme cuenta de que entendía y afrontaba la vida de manera muy diferente a quienes me rodeaban.

Un ejemplo se produjo durante mi primer mes enseñando matemáticas a alumnos de dieciséis años. Se había elegido a los niños de mi clase por sus dotes para las matemáticas, y estaba preparándolos para los exámenes oficiales. En un cuestionario semanal incluí un problema que, según mi interpretación de sus aptitudes, deberían ser capaces de responder: «Una habitación mide 2 × 3 metros. ¿Cuántas baldosas de 50 centímetros son necesarias para cubrir el suelo?»

Ni un solo alumno dio la respuesta correcta; de hecho, casi todos dejaron el ejercicio en blanco. Al día siguiente, escribí la pregunta en la pizarra del aula y pedí a un voluntario que la resolviera. Los alumnos empezaron a mover los pies y a mirar por la ventana, y noté que me ponía rojo de frustración. «¿Nadie? ¿Nadie es capaz de responder?», pregunté con cierta incredulidad.

Desanimado, me senté a la mesa y esperé una respuesta. Fue entonces cuando Thabo, un estudiante alto y serio, levantó la mano desde el fondo de la clase. «Sí, Thabo. Te lo ruego, explícanos cómo resolver este problema», dije esperanzado. Sin embargo, en lugar de contestar, Thabo preguntó: «Por favor, señor Hastings, ¿qué es una baldosa?».

La mayoría de mis alumnos vivían en cabañas redondas tradicionales con suelo de barro o cemento. No eran capaces de responder a la pregunta porque no sabían qué era una baldosa. Sencillamente no comprendían lo que les pedía que analizaran. A partir de esa primera experiencia (y muchas otras que vinieron después) aprendí que no podía transferir directamente mi forma de vida a la cultura de otro lugar. Para ser eficaz debía pensar qué adaptaciones necesitaría llevar a cabo para conseguir los resultados que esperaba.

Por tanto, en 2010, cuando Netflix inició su expansión internacional, di muchas vueltas a si nuestra cultura empresarial también debería adaptarse para cosechar éxitos en todo el mundo. En aquel momento, nuestros métodos de gestión se habían desarrollado de manera tan completa y daban tan buenos resultados que era reacio a hacer cambios significativos. Pero no estaba seguro de si nuestras evaluaciones sinceras, la escasez de normas y las técnicas del ejercicio de retención serían efectivas en otros países. (Diez series de Netflix para ver en un día).

Pensé en otra empresa que ya era internacional y había adoptado una perspectiva clara. Igual que nosotros, Google se enorgullecía de tener una sólida cultura empresarial, pero en lugar de adaptarla a los países a los que se expandía, se centró en contratar personal que encajara. Su objetivo era contar con empleados de todo el mundo que fueran «googlers», gente con una personalidad que se adecuara a la cultura de la empresa con independencia de su país de residencia u origen.

También pensé en una situación que viví en 1988, cuando trabajé un año para Schlumberger en Palo Alto. Schlumberger es una gran multinacional francesa, pero la cultura empresarial de la oficina de Silicon Valley sin duda se había importado del país de origen. Todos los jefes de departamento eran expatriados franceses y, si alguien quería progresar, debía dominar los sistemas de toma de decisiones y los patrones jerárquicos que se originaban en la central de París. Había programas de formación en los que los nuevos empleados aprendían a debatir eficazmente y a analizar situaciones anteponiendo los principios a todo lo demás, algo muy típico de la cultura francesa.

Google y Schlumberger parecían haber logrado mantener una cultura empresarial uniforme en todo el mundo y, con cierta inquietud, creía yo que nosotros podríamos hacer lo mismo. Al igual que Google, contrataríamos al personal adecuado seleccionando individuos de cada país que se sintieran atraídos y cómodos con la cultura que habíamos cultivado durante tanto tiempo. Y, al igual que Schlumberger, formaríamos a los nuevos empleados de otros países para que entendieran y trabajaran al estilo Netflix. Al mismo tiempo, procuraríamos ser humildes y flexibles, adaptando nuestra cultura empresarial sobre la marcha y aprendiendo de cada país en el que entráramos. (Las diez películas más vistas).

En 2010 empezamos el proceso de internacionalización, primero en la vecina Canadá y un año después en Latinoamérica. Entre 2012 y 2015 hicimos avances de mayor envergadura en Europa y Asia-Pacífico. En ese período abrimos nuestras cuatro oficinas regionales en Tokio, Singapur, Amsterdam y São Paulo. En 2016 dimos un gran salto internacional para que nuestra plataforma estuviera disponible en un total de ciento treinta países nuevos en un mismo día. La expansión fue un éxito rotundo, y en solo tres años nuestra base de suscriptores no estadounidenses se disparó de cuarenta a ochenta y ocho millones.

En esos mismos tres años duplicamos el número de empleados de Netflix, en su mayoría ubicados aún en Estados Unidos, si bien con unos orígenes cada vez más diversos. Añadimos la inclusión a nuestros valores culturales, conscientes de que nuestro éxito dependería de cómo reflejaran nuestros empleados al público al que intentábamos llegar y de la capacidad de la gente para ver su vida y sus pasiones reflejadas en las historias que contábamos. En 2018 incorporamos a nuestra primera directora de Estrategia de Inclusión, Vernā Myers, para que nos ayudara a identificar y aprender de nuestros empleados, cada vez más diversos.

A medida que multiplicábamos nuestra actividad en otros países y que nuestra plantilla se diversificaba, no tardamos en percatarnos de que algunos elementos de nuestra cultura empresarial funcionarían en todo el mundo. Según descubrí aliviado, la libertad de la que nuestros empleados gozan en Estados Unidos dio señales desde el principio de que sería un éxito en todas partes. Las personas de algunas culturas han tenido más dificultades para tomar decisiones sin consultar un manual o solicitar aprobación, pero cuando se habitúan les encantan la autonomía y la ausencia de normas tanto como a los californianos. No solo a los estadounidenses les gusta llevar las riendas de su vida y su trabajo. No hay nada cultural en eso.

Otros elementos de nuestra cultura pronto demostraron ser más difíciles de exportar. Uno de los primeros ejemplos fue el ejercicio de retención. No tardamos en darnos cuenta de que, si bien podemos seguir nuestro mantra «Un rendimiento adecuado comporta una indemnización generosa», lo que se considera generoso en Estados Unidos a menudo se considera avaro, cuando no ilegal, en algunos países europeos. Por ejemplo, en los Países Bajos, la indemnización por despido que la ley establece depende del tiempo que el empleado lleve en la empresa. Por tanto, tuvimos que adaptarnos.

Ahora, si despedimos a alguien en los Países Bajos que lleva un tiempo con nosotros, nos atenemos al precepto «Un rendimiento adecuado comporta una indemnización aún más generosa». El ejercicio de retención y todos sus elementos asociados pueden funcionar internacionalmente, pero requieren adaptación a las prácticas y las leyes laborales de la región.

Al margen de esos elementos tan obvios, teniendo en cuenta lo rápido que nos expandíamos por todo el mundo y lo importante que es la cultura empresarial para nuestro éxito, quería hacer cuanto pudiéramos por entender las culturas de los países en los que entráramos y encontrar las similitudes y las posibles dificultades entre esas culturas locales y la de Netflix. Creía que ser consciente de ello generaría debates importantes y, en última instancia, mejoraría nuestra efectividad.

Más o menos por la misma época, un directivo del departamento de Recursos Humanos me prestó el libro de Erin Meyer The Culture Map, (y coautora del libro aquí reseñado) que detalla un sistema para comparar una cultura nacional con otra a partir de varias escalas conductuales. El libro trata aspectos como cuánto delegan los empleados en el jefe en distintos países, cómo se toman las decisiones en diferentes partes del mundo, cómo generamos confianza en distintas culturas y, lo más importante para Netflix, en qué medida es sincera o diplomática la gente cuando hace críticas constructivas.

Leí un poco acerca de las escalas. El contexto se basaba en una enorme investigación y me pareció a la vez sólido y simple. Compartí el libro con nuestro equipo directivo y alguien propuso que estudiáramos los «mapas» culturales de los diversos países de nuestras oficinas regionales, que los comparáramos entre sí y que comentáramos qué habían desvelado.

El ejercicio resultó revelador para muchos. El contexto ofrecía una explicación convincente para diversos aspectos que ya nos habíamos encontrado, por ejemplo, por qué nuestra experiencia con las críticas constructivas en los Países Bajos había sido casi diametralmente opuesta a la de Japón. Decidimos reunir a nuestro equipo directivo para esquematizar nuestra cultura empresarial según las mismas escalas. Cuando lo hicimos, pudimos comparar la cultura empresarial con las culturas nacionales en las que estábamos trabajando.

Como he mencionado, antes de la Evaluación Trimestral organizamos una reunión del E-Staff con los cargos de vicepresidencia y superiores. En el E-Staff de 2015, dividimos a los sesenta participantes en diez grupos de seis. Luego celebramos una sesión de dos horas en la que trabajamos en mesas redondas para exponer nuestra cultura empresarial según las escalas de The Culture Map.

Cada grupo esquematizó la cultura empresarial de manera un poco distinta, pero afloraron algunos patrones claros. Después recopilamos y estudiamos los mapas de los diez grupos y los combinamos en un único mapa de la cultura empresarial de Netflix. A continuación, utilizando la herramienta de mapeo por países de Erin, comparamos nuestro mapa cultural de Netflix con el de cada uno de los países en los que teníamos oficinas regionales.

Al estudiar los mapas, nos dimos cuenta de que algunos problemas que teníamos en nuestras oficinas regionales obedecían a diferencias culturales. Por ejemplo, en comparación con la cultura de Netflix, los Países Bajos y Japón se sitúan en la franja consensual de la escala de toma de decisiones. Eso explicaba por qué muchos empleados de nuestras oficinas de Ámsterdam y Tokio habían tenido dificultades con el modelo del Capitán Informado, donde siempre hay un individuo responsable de una decisión.

Al observar la dimensión que valora cuánto delega una cultura en la autoridad, vimos que Netflix se situaba a la derecha de los Países Bajos (descubrimos que es una de las culturas más igualitarias del mundo) y a la izquierda de Singapur (más jerárquica). Eso nos ayudó a entender por qué nuestros empleados holandeses no tenían problemas para rechazar las sugerencias de sus jefes, mientras que los singapurenses necesitaban más estímulo para tomar una decisión con la que el jefe no estuviera de acuerdo. También nos sorprendió la dimensión de la confianza, en la que la cultura de Netflix estaba mucho más orientada a las tareas que casi todas las culturas a las que nos habíamos expandido.

En Netflix siempre hemos insistido en vigilar el reloj. Casi todas nuestras reuniones duran treinta minutos y, en general, creemos que la mayoría de los temas, incluso los importantes, pueden resolverse en ese tiempo. Intentamos ser amables y útiles, pero hasta que realizamos este ejercicio de mapeo cultural evitábamos invertir demasiado tiempo en conversaciones que no guardaban relación con el trabajo. Nuestro objetivo eran la eficiencia y la rapidez, no pasar el rato charlando mientras tomábamos un café. Pero a medida que contratábamos a empleados de todo el mundo, nos dimos cuenta de que nuestra obsesión por invertir cada minuto en el trabajo estaba perjudicándonos de múltiples maneras.

La mayoría de los estadounidenses que tuvieran que realizar entrevistas durante un día entero agradecerían treinta minutos a solas para repasar sus notas, pero ahora entiendo que para nuestros entrevistados brasileños dejarlos solos a la hora de comer es de mala educación. Ahora, cuando nos visitan nuestros compañeros de Brasil recordamos la importancia de invertir más tiempo en conocerlos personalmente y les pedimos que nos ayuden a adaptar nuestra manera de entablar relaciones a la hora de negociar con proveedores de ese país.

Tener el mapa cultural delante nos ayudó a estar más preparados y a ser más eficaces, no solo en aquella situación, sino en muchos otros momentos importantes. Gran parte de la concienciación que desarrollamos a partir del ejercicio de mapeo cultural propició debates cruciales que desembocaron en soluciones no tan complejas.

* Se publica por cortesía de Penguin Random House Grupo Editorial.

Cuando me trasladé a la Suazilandia rural en 1983 como voluntario del Cuerpo de Paz, no era mi primera experiencia internacional, pero sí la que más me enseñó. Solo tardé unas semanas en darme cuenta de que entendía y afrontaba la vida de manera muy diferente a quienes me rodeaban.

Un ejemplo se produjo durante mi primer mes enseñando matemáticas a alumnos de dieciséis años. Se había elegido a los niños de mi clase por sus dotes para las matemáticas, y estaba preparándolos para los exámenes oficiales. En un cuestionario semanal incluí un problema que, según mi interpretación de sus aptitudes, deberían ser capaces de responder: «Una habitación mide 2 × 3 metros. ¿Cuántas baldosas de 50 centímetros son necesarias para cubrir el suelo?»

Ni un solo alumno dio la respuesta correcta; de hecho, casi todos dejaron el ejercicio en blanco. Al día siguiente, escribí la pregunta en la pizarra del aula y pedí a un voluntario que la resolviera. Los alumnos empezaron a mover los pies y a mirar por la ventana, y noté que me ponía rojo de frustración. «¿Nadie? ¿Nadie es capaz de responder?», pregunté con cierta incredulidad.

Desanimado, me senté a la mesa y esperé una respuesta. Fue entonces cuando Thabo, un estudiante alto y serio, levantó la mano desde el fondo de la clase. «Sí, Thabo. Te lo ruego, explícanos cómo resolver este problema», dije esperanzado. Sin embargo, en lugar de contestar, Thabo preguntó: «Por favor, señor Hastings, ¿qué es una baldosa?».

La mayoría de mis alumnos vivían en cabañas redondas tradicionales con suelo de barro o cemento. No eran capaces de responder a la pregunta porque no sabían qué era una baldosa. Sencillamente no comprendían lo que les pedía que analizaran. A partir de esa primera experiencia (y muchas otras que vinieron después) aprendí que no podía transferir directamente mi forma de vida a la cultura de otro lugar. Para ser eficaz debía pensar qué adaptaciones necesitaría llevar a cabo para conseguir los resultados que esperaba.

Por tanto, en 2010, cuando Netflix inició su expansión internacional, di muchas vueltas a si nuestra cultura empresarial también debería adaptarse para cosechar éxitos en todo el mundo. En aquel momento, nuestros métodos de gestión se habían desarrollado de manera tan completa y daban tan buenos resultados que era reacio a hacer cambios significativos. Pero no estaba seguro de si nuestras evaluaciones sinceras, la escasez de normas y las técnicas del ejercicio de retención serían efectivas en otros países. (Diez series de Netflix para ver en un día).

Pensé en otra empresa que ya era internacional y había adoptado una perspectiva clara. Igual que nosotros, Google se enorgullecía de tener una sólida cultura empresarial, pero en lugar de adaptarla a los países a los que se expandía, se centró en contratar personal que encajara. Su objetivo era contar con empleados de todo el mundo que fueran «googlers», gente con una personalidad que se adecuara a la cultura de la empresa con independencia de su país de residencia u origen.

También pensé en una situación que viví en 1988, cuando trabajé un año para Schlumberger en Palo Alto. Schlumberger es una gran multinacional francesa, pero la cultura empresarial de la oficina de Silicon Valley sin duda se había importado del país de origen. Todos los jefes de departamento eran expatriados franceses y, si alguien quería progresar, debía dominar los sistemas de toma de decisiones y los patrones jerárquicos que se originaban en la central de París. Había programas de formación en los que los nuevos empleados aprendían a debatir eficazmente y a analizar situaciones anteponiendo los principios a todo lo demás, algo muy típico de la cultura francesa.

Google y Schlumberger parecían haber logrado mantener una cultura empresarial uniforme en todo el mundo y, con cierta inquietud, creía yo que nosotros podríamos hacer lo mismo. Al igual que Google, contrataríamos al personal adecuado seleccionando individuos de cada país que se sintieran atraídos y cómodos con la cultura que habíamos cultivado durante tanto tiempo. Y, al igual que Schlumberger, formaríamos a los nuevos empleados de otros países para que entendieran y trabajaran al estilo Netflix. Al mismo tiempo, procuraríamos ser humildes y flexibles, adaptando nuestra cultura empresarial sobre la marcha y aprendiendo de cada país en el que entráramos. (Las diez películas más vistas).

En 2010 empezamos el proceso de internacionalización, primero en la vecina Canadá y un año después en Latinoamérica. Entre 2012 y 2015 hicimos avances de mayor envergadura en Europa y Asia-Pacífico. En ese período abrimos nuestras cuatro oficinas regionales en Tokio, Singapur, Amsterdam y São Paulo. En 2016 dimos un gran salto internacional para que nuestra plataforma estuviera disponible en un total de ciento treinta países nuevos en un mismo día. La expansión fue un éxito rotundo, y en solo tres años nuestra base de suscriptores no estadounidenses se disparó de cuarenta a ochenta y ocho millones.

En esos mismos tres años duplicamos el número de empleados de Netflix, en su mayoría ubicados aún en Estados Unidos, si bien con unos orígenes cada vez más diversos. Añadimos la inclusión a nuestros valores culturales, conscientes de que nuestro éxito dependería de cómo reflejaran nuestros empleados al público al que intentábamos llegar y de la capacidad de la gente para ver su vida y sus pasiones reflejadas en las historias que contábamos. En 2018 incorporamos a nuestra primera directora de Estrategia de Inclusión, Vernā Myers, para que nos ayudara a identificar y aprender de nuestros empleados, cada vez más diversos.

A medida que multiplicábamos nuestra actividad en otros países y que nuestra plantilla se diversificaba, no tardamos en percatarnos de que algunos elementos de nuestra cultura empresarial funcionarían en todo el mundo. Según descubrí aliviado, la libertad de la que nuestros empleados gozan en Estados Unidos dio señales desde el principio de que sería un éxito en todas partes. Las personas de algunas culturas han tenido más dificultades para tomar decisiones sin consultar un manual o solicitar aprobación, pero cuando se habitúan les encantan la autonomía y la ausencia de normas tanto como a los californianos. No solo a los estadounidenses les gusta llevar las riendas de su vida y su trabajo. No hay nada cultural en eso.

Otros elementos de nuestra cultura pronto demostraron ser más difíciles de exportar. Uno de los primeros ejemplos fue el ejercicio de retención. No tardamos en darnos cuenta de que, si bien podemos seguir nuestro mantra «Un rendimiento adecuado comporta una indemnización generosa», lo que se considera generoso en Estados Unidos a menudo se considera avaro, cuando no ilegal, en algunos países europeos. Por ejemplo, en los Países Bajos, la indemnización por despido que la ley establece depende del tiempo que el empleado lleve en la empresa. Por tanto, tuvimos que adaptarnos.

Ahora, si despedimos a alguien en los Países Bajos que lleva un tiempo con nosotros, nos atenemos al precepto «Un rendimiento adecuado comporta una indemnización aún más generosa». El ejercicio de retención y todos sus elementos asociados pueden funcionar internacionalmente, pero requieren adaptación a las prácticas y las leyes laborales de la región.

Al margen de esos elementos tan obvios, teniendo en cuenta lo rápido que nos expandíamos por todo el mundo y lo importante que es la cultura empresarial para nuestro éxito, quería hacer cuanto pudiéramos por entender las culturas de los países en los que entráramos y encontrar las similitudes y las posibles dificultades entre esas culturas locales y la de Netflix. Creía que ser consciente de ello generaría debates importantes y, en última instancia, mejoraría nuestra efectividad.

Más o menos por la misma época, un directivo del departamento de Recursos Humanos me prestó el libro de Erin Meyer The Culture Map, (y coautora del libro aquí reseñado) que detalla un sistema para comparar una cultura nacional con otra a partir de varias escalas conductuales. El libro trata aspectos como cuánto delegan los empleados en el jefe en distintos países, cómo se toman las decisiones en diferentes partes del mundo, cómo generamos confianza en distintas culturas y, lo más importante para Netflix, en qué medida es sincera o diplomática la gente cuando hace críticas constructivas.

Leí un poco acerca de las escalas. El contexto se basaba en una enorme investigación y me pareció a la vez sólido y simple. Compartí el libro con nuestro equipo directivo y alguien propuso que estudiáramos los «mapas» culturales de los diversos países de nuestras oficinas regionales, que los comparáramos entre sí y que comentáramos qué habían desvelado.

El ejercicio resultó revelador para muchos. El contexto ofrecía una explicación convincente para diversos aspectos que ya nos habíamos encontrado, por ejemplo, por qué nuestra experiencia con las críticas constructivas en los Países Bajos había sido casi diametralmente opuesta a la de Japón. Decidimos reunir a nuestro equipo directivo para esquematizar nuestra cultura empresarial según las mismas escalas. Cuando lo hicimos, pudimos comparar la cultura empresarial con las culturas nacionales en las que estábamos trabajando.

Como he mencionado, antes de la Evaluación Trimestral organizamos una reunión del E-Staff con los cargos de vicepresidencia y superiores. En el E-Staff de 2015, dividimos a los sesenta participantes en diez grupos de seis. Luego celebramos una sesión de dos horas en la que trabajamos en mesas redondas para exponer nuestra cultura empresarial según las escalas de The Culture Map.

Cada grupo esquematizó la cultura empresarial de manera un poco distinta, pero afloraron algunos patrones claros. Después recopilamos y estudiamos los mapas de los diez grupos y los combinamos en un único mapa de la cultura empresarial de Netflix. A continuación, utilizando la herramienta de mapeo por países de Erin, comparamos nuestro mapa cultural de Netflix con el de cada uno de los países en los que teníamos oficinas regionales.

Al estudiar los mapas, nos dimos cuenta de que algunos problemas que teníamos en nuestras oficinas regionales obedecían a diferencias culturales. Por ejemplo, en comparación con la cultura de Netflix, los Países Bajos y Japón se sitúan en la franja consensual de la escala de toma de decisiones. Eso explicaba por qué muchos empleados de nuestras oficinas de Ámsterdam y Tokio habían tenido dificultades con el modelo del Capitán Informado, donde siempre hay un individuo responsable de una decisión.

Al observar la dimensión que valora cuánto delega una cultura en la autoridad, vimos que Netflix se situaba a la derecha de los Países Bajos (descubrimos que es una de las culturas más igualitarias del mundo) y a la izquierda de Singapur (más jerárquica). Eso nos ayudó a entender por qué nuestros empleados holandeses no tenían problemas para rechazar las sugerencias de sus jefes, mientras que los singapurenses necesitaban más estímulo para tomar una decisión con la que el jefe no estuviera de acuerdo. También nos sorprendió la dimensión de la confianza, en la que la cultura de Netflix estaba mucho más orientada a las tareas que casi todas las culturas a las que nos habíamos expandido.

En Netflix siempre hemos insistido en vigilar el reloj. Casi todas nuestras reuniones duran treinta minutos y, en general, creemos que la mayoría de los temas, incluso los importantes, pueden resolverse en ese tiempo. Intentamos ser amables y útiles, pero hasta que realizamos este ejercicio de mapeo cultural evitábamos invertir demasiado tiempo en conversaciones que no guardaban relación con el trabajo. Nuestro objetivo eran la eficiencia y la rapidez, no pasar el rato charlando mientras tomábamos un café. Pero a medida que contratábamos a empleados de todo el mundo, nos dimos cuenta de que nuestra obsesión por invertir cada minuto en el trabajo estaba perjudicándonos de múltiples maneras.

La mayoría de los estadounidenses que tuvieran que realizar entrevistas durante un día entero agradecerían treinta minutos a solas para repasar sus notas, pero ahora entiendo que para nuestros entrevistados brasileños dejarlos solos a la hora de comer es de mala educación. Ahora, cuando nos visitan nuestros compañeros de Brasil recordamos la importancia de invertir más tiempo en conocerlos personalmente y les pedimos que nos ayuden a adaptar nuestra manera de entablar relaciones a la hora de negociar con proveedores de ese país.

Tener el mapa cultural delante nos ayudó a estar más preparados y a ser más eficaces, no solo en aquella situación, sino en muchos otros momentos importantes. Gran parte de la concienciación que desarrollamos a partir del ejercicio de mapeo cultural propició debates cruciales que desembocaron en soluciones no tan complejas.

* Se publica por cortesía de Penguin Random House Grupo Editorial.