¿Por qué las familias ricas tienen sus planes puestos en el "Family Office emprendedor"?

En las últimas dos décadas, los family offices han pasado de ser estructuras relativamente de nicho a convertirse en actores centrales del panorama global de inversión. Lo que en su día fue una forma organizativa limitada, utilizada por un reducido número de familias con patrimonios ultraelevados, se ha transformado en un vehículo cada vez más extendido e institucionalizado para la coordinación, preservación y despliegue de riqueza privada a lo largo de las generaciones.

La magnitud de esta transformación es notable. Estimaciones recientes sugieren que más de 20.000 family offices operan hoy en todo el mundo, gestionando enormes reservas de capital privado. Según Deloitte, el capital supervisado por los family offices podría alcanzar los 9,5 billones de dólares en 2030, superando potencialmente los activos gestionados por la industria mundial de hedge funds. En conjunto, los family offices y los inversores privados principales ya controlan más de 6 billones de dólares, lo que los convierte en los "verdaderos titanes que están redefiniendo las finanzas globales".

Paralelamente a su crecimiento en escala, los family offices también han evolucionado en la forma en que asignan el capital. A medida que surgen nuevas oportunidades de inversión, las carteras se han desplazado gradualmente más allá de los mercados públicos tradicionales, y los family offices destinan actualmente, de media, más del 40% de su cartera a inversiones alternativas (UBS 2025; Goldman Sachs 2025; Citi 2025; BlackRock 2025; JP Morgan 2024).

Operar en estos mercados requiere una mayor estructura, gobernanza y especialización. Como resultado, los family offices han adoptado progresivamente enfoques de inversión similares a los de los inversores institucionales, incluyendo una gobernanza más formalizada, así como procesos de construcción y gestión de carteras. Sin embargo, esta creciente sofisticación oculta un desafío estructural más profundo.

En su esencia, los family offices tradicionales tienden a centrarse en atender las necesidades financieras y a corto plazo de la familia. Si bien esto proporciona estabilidad y eficiencia, también puede derivar en una relación más pasiva entre la familia y su patrimonio. Con el tiempo, esta dinámica puede reducir tanto los incentivos como las oportunidades para que los miembros de la familia se involucren, se comprometan o desarrollen las capacidades necesarias para afrontar los desafíos más amplios de la creación de riqueza intergeneracional.

Esta limitación es especialmente relevante dada la naturaleza del modelo tradicional de family office. A diferencia de otras estructuras de inversión, el family office sirve efectivamente a un único cliente —la familia—, que es, en muchos casos, también quien toma las decisiones en última instancia. En consecuencia, la capacidad de crecimiento de los family offices está intrínsecamente limitada. En ausencia de capital externo, su continuidad a largo plazo depende de la capacidad de la familia para evolucionar con el tiempo, desarrollando las competencias, la alineación y el propósito necesarios para sostener la creación de valor a lo largo de las generaciones.

En este contexto, el problema no es que los family offices tradicionales puedan fracasar, sino que no están construidos para perdurar. Si bien son eficaces en la gestión y preservación del patrimonio, no siempre están diseñados para mantener las condiciones necesarias para su renovación en el tiempo. Estas limitaciones exigen un enfoque diferente.

Un nuevo modelo para gestionar el patrimonio familiar

Está comenzando a surgir un modelo diferente: el family office emprendedor. En lugar de funcionar únicamente como una estructura de administración patrimonial, el family office emprendedor está concebido como una plataforma de creación de valor a largo plazo a lo largo de las generaciones. Su propósito no es solo preservar el capital, sino también renovarlo, fomentando la actividad emprendedora, la inversión estratégica y la implicación generacional.

En este modelo, el family office se convierte en un espacio donde la propia familia evoluciona. Los miembros de la familia no son meros beneficiarios del patrimonio, sino participantes activos en su configuración, ya sea a través del emprendimiento, la inversión en venture capital o la propiedad estratégica en distintos negocios. La asignación de capital se integra en un proceso más amplio de desarrollo de las capacidades necesarias para una propiedad responsable.

Este cambio no es casual. Refleja los orígenes de muchas grandes fortunas familiares. La mayoría de las familias adineradas construyeron su riqueza a través del emprendimiento. El family office emprendedor simplemente extiende esa mentalidad a la gestión del patrimonio en sí. Como lo expresó un directivo de un family office: "Somos emprendedores, como nuestros padres y abuelos. La diferencia es que, en lugar de construir empresas, invertimos en ellas".

En última instancia, el family office emprendedor representa algo más que un nuevo enfoque de inversión. Refleja una forma diferente de pensar sobre el papel del patrimonio en las familias empresarias.

En lugar de funcionar como una estructura administrativa estática, el family office se convierte en una plataforma dinámica donde convergen el capital, el emprendimiento y el desarrollo generacional. Alinea a la familia en torno a un propósito compartido, incentiva a la siguiente generación a desarrollar una mentalidad emprendedora y apoya la búsqueda continua de nuevas fuentes de valor.

En un mundo en el que el capital por sí solo rara vez basta para sostener la riqueza a lo largo de las generaciones, este cambio puede resultar esencial.

¿Qué se necesita para construir un family office emprendedor?

Si el family office emprendedor representa una forma diferente de pensar sobre el patrimonio familiar, construir uno también requiere un conjunto diferente de capacidades.

En la práctica, la transición implica mucho más que cambiar la estrategia de inversión. Requiere un cambio tanto de mentalidad como de herramientas: cómo las familias piensan sobre el capital, cómo toman decisiones y cómo se organizan para sostener la creación de valor a lo largo de las generaciones.

Tres elementos suelen ser especialmente importantes.

1. Un enfoque centrado en las personas para el capital familiar

Los family offices no son solo entidades financieras. Son organizaciones profundamente humanas, moldeadas por las relaciones familiares, las identidades y las emociones.

Esto significa que construir un family office emprendedor exige situar a la propia familia en el centro de su diseño. Las estructuras de gobernanza, las políticas de inversión y los procesos organizativos deben reflejar los valores, las aspiraciones y la visión a largo plazo de la familia.

Los family offices exitosos, por tanto, no solo invierten en experiencia financiera, sino también en cohesión familiar, comunicación y compromiso intergeneracional. Sin estos cimientos, incluso las estructuras de inversión más sofisticadas tienen dificultades para perdurar.

2. De la preservación de capital a la creación de valor

Los family offices tradicionales suelen centrarse en proteger el patrimonio y minimizar el riesgo. Si bien este enfoque puede ser eficaz para salvaguardar los activos, también puede limitar la capacidad de la familia para generar nuevas fuentes de valor con el tiempo y mantener a la familia unida y alineada en torno a un propósito común.

Los family offices emprendedores adoptan un enfoque diferente. En lugar de concentrarse exclusivamente en la preservación del capital, ponen el énfasis en el despliegue activo de capital, invirtiendo en oportunidades de crecimiento, innovación y nuevos proyectos empresariales.

Este cambio también desempeña un papel crucial en la implicación de la siguiente generación. La participación en inversiones emprendedoras o iniciativas de venture capital proporciona a los miembros más jóvenes de la familia un sentido de propósito y responsabilidad que va más allá de la mera gestión del patrimonio heredado.

3. De las finanzas a las finanzas conductuales

Quizá la transformación más sutil tiene que ver con la forma en que se toman las decisiones. Las decisiones de inversión dentro de los family offices rara vez son puramente financieras. Están influidas por la identidad, las consideraciones sobre el legado, los vínculos emocionales y las dinámicas familiares. En otras palabras, la inversión en el ámbito del family office se sitúa en la intersección entre las finanzas y el comportamiento humano.

Reconocer esta realidad exige incorporar conocimientos de las finanzas conductuales y la ciencia de la decisión en la gobernanza del family office. Los líderes deben desarrollar mecanismos para identificar sesgos, equilibrar los objetivos financieros con los valores familiares y estructurar procesos de toma de decisiones que se mantengan sólidos a lo largo de las generaciones.

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Las familias construyeron sus fortunas a través del emprendimiento. El desafío ahora es asegurar que las instituciones diseñadas para gestionar ese patrimonio no terminen extinguiendo lentamente el mismo espíritu emprendedor que lo creó en primer lugar.

Si el patrimonio familiar ha de perdurar a lo largo de las generaciones, los family offices deben evolucionar más allá de estructuras enfocadas únicamente en la preservación. Deben convertirse en plataformas capaces de hacer lo que las familias empresarias siempre han hecho mejor: identificar oportunidades, asumir riesgos calculados y crear valor de forma continua.

*Publicado originalmente en inglés en IE INSIGHTS el portal de Conocimiento de IE University The Rise of the Entrepreneurial Family Office | IE Insights.

**Título original (El auge del Family Office emprendedor) fue modificado por el editor de EyL de El Espectador en línea con la audiencia de este medio de comunicación.

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