Habla del papel de las EPS, las aseguradoras, las ARL y el sector financiero

“No tendremos problemas de liquidez o solvencia para 2020”: Grupo Sura

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El presidente de Grupo Sura, Gonzalo Pérez, dice en entrevista con El Espectador que aunque el coronavirus provocará una caída en los ingresos y las utilidades de las compañías, gozan de solidez patrimonial para superar la coyuntura.

Uno de los grupos financieros y de servicios más grandes del país habla con El Espectador de los retos de seguir operando y evadir el riesgo por el coronavirus y su efecto en la economía. El nuevo presidente de Grupo Sura, Gonzalo Pérez, le explica a este medio cuál es su estrategia.

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¿Cuál es la participación de las inversiones de Grupo Sura?

El negocio de aseguradoras, que fue el origen del Grupo hace 75 años, pesa 20,2 % en el ingreso y el patrimonio, Sura Asset Management está en 27,6 % y el negocio bancario, a través de Bancolombia, representa el 28,5 %. Es una equidad de libro del peso de tres sectores que se complementan muy bien en el tema financiero y de servicios. Además tenemos la virtud de contar con dispersión de inversiones, pues el Grupo también se apalanca en alimentos (Grupo Nutresa) e infraestructura (Grupo Argos), que sin ser el foco principal del negocio ayudan al equilibrio entre un sector financiero y de servicios y un sector industrial, que es fundamental para la economía. Esta estrategia también facilita la dispersión del riesgo para darle mucha más sostenibilidad a los accionistas, por el conocimiento en diversas industrias y por nuestra presencia en 11 países.

¿Cuál es la directriz de Grupo Sura para manejar la coyuntura por el COVID-19?

En nuestras compañías hay una filosofía que compartimos también con Argos y Nutresa, en esta coyuntura, que es conservar el empleo y velar por la salud de los empleados. Además, es prioridad cuidar la liquidez de las compañías y procurar la solvencia, lo que garantiza la sostenibilidad del Grupo, y poder cumplir todas nuestras promesas de servicio a los clientes y proveedores, estar cerca de ellos y entregarles más creación de valor, algo que siempre es fundamental, pero en períodos como este es vital porque también es un momento difícil para ellos.

¿Cómo va a impactar esta situación a sus resultados financieros?

Claro que nos va a pegar en los estados de resultados por la reducción de valor del mercado; caerán sin duda alguna los ingresos y las utilidades de todas las compañías del Grupo. Tenemos proyecciones, pero estamos esperando, dada la incertidumbre de la reapertura gradual de la economía, para sacar unas cifras muy fijas. Hay unos rangos en los que nos podemos mover de acuerdo con los riesgos que tiene una crisis como esta y que nos permiten afirmar que no vemos la liquidez ni la solvencia como un inconveniente para 2020 ni para 2021.

¿El liderazgo del Grupo y sus compañías se mantendría a pesar de la coyuntura actual?

No nos cabe la menor duda. El liderazgo requiere algo que es elemental y sabio: una óptica de crear valor a todos los actores al mismo tiempo. En la medida en que lo llevamos a los accionistas, a los clientes, a los proveedores, a los empleados y a la sociedad como tal, vamos a mantener ese liderazgo. Es posible que haya una participación mayor o menor de alguna de las compañías en el mercado en épocas como las actuales, pero el liderazgo que siempre hemos pretendido, más allá de eso, es conceptual y eso pasa por la equidad.

¿Cuáles serán sus prioridades como presidente del Grupo y cómo la coyuntura las reconfigura?

Aquí ya hay unas partituras escritas, una estrategia que se construye entre los presidentes de las filiales con una visión de muy largo plazo, la cual recibí al llegar a cargo. Lo primero que hay que buscar es el desarrollo de esa estrategia y ver cómo interactúa y se integra con el entorno; eso no significa que no haya cambios, la estrategia no puede ser estática, va evolucionando, porque el entorno de hoy es evidentemente distinto y nos está llevando a enfatizar en la conservación empleo, liquidez, solvencia y sostenibilidad, que empiezan a ser prioritarios.

Este grupo tiene una virtud que lo ha hecho sostenible y ha llevado a las compañías que lo conforman al liderazgo en las industrias donde operan y es pensar siempre en la creación de valor de largo plazo, por ejemplo en los empleados. El talento humano es la base para que podamos resolver los problemas coyunturales y conservar la competitividad del Grupo y sus filiales, así como nuestra gran capacidad de trabajar en la incertidumbre, la volatilidad y la ambigüedad, con alta velocidad.

¿Tienen una estrategia en particular para enfrentar la volatilidad en el mercado de valores con una participación tan alta en el sector financiero? ¿Proyectaron que podía llegar a este punto?

La volatilidad cada vez es mayor, aunque no esperábamos que fuera al nivel de la que estamos percibiendo, pero sabíamos que el entorno nos iba a generar más ambigüedades. Hoy vivimos la concurrencia de la pandemia, la caída del dólar y el impacto en los mercados financieros. Las compañías del Grupo, que siempre habíamos evaluado todas las variables de riesgo que teníamos para los márgenes de patrimonio, vimos cómo supuestos de 1 en 100 años nos tocaron y aun así estamos preparados, tenemos la solvencia suficiente y la solidez patrimonial para superar esta crisis, como la calculamos, y peores escenarios porque nos preparamos durante décadas. Esa es la gran lección que estamos aprendiendo, vale la pena trabajar con altos estándares de gestión de riesgos.

¿Qué nos enseña esta crisis y dónde serían necesarias reformas?

Nos enseña que la salud es fundamental como factor de competitividad de los países. Las sociedades, los gobiernos, los empresarios y la sociedad civil la teníamos como un ente aparte, el valor de la salud se percibía desde la óptica de la enfermedad a pesar de su importancia. Hoy la salud pasa a ser eje fundamental de la reactivación económica y de la competitividad, todos estamos pensando en ambos temas, algunos como una disyuntiva que no existe, antes las teníamos bastante divorciadas. Además, hemos visto como las ARL, las EPS, las aseguradoras y el sector financiero y de pensiones están jugando roles fundamentales.

Cada una tiene una gestión que no solo es importante dentro de una sociedad en estado normal, sino que para efectos de lo que hoy estamos viviendo por cuenta de la pandemia, el aislamiento y la caída en la actividad económica es vital y muchísimo más relevante. Y vamos a ser mucho más relevantes por la salud, el cuidado de los protocolos, el seguimiento cercano a la creación de valor con la entrega de gestión de riesgo, la capacidad de inversión de las AFP y la financiación de los riesgos.

¿En qué sentido?

Hoy a través de los fondos de pensiones los trabajadores son dueños de las compañías, porque los fondos tienen mayor participación accionaria en muchas compañías, y en la medida en que se genera riqueza, esta se distribuye para todos los que hacemos parte de ella a través de los fondos; hace 30 años las pensiones las manejaba el Gobierno y los trabajadores no participábamos del mercado de valores.

Las ARL no habíamos comunicado lo suficientemente bien la gestión, había desconocimiento sobre su función de proteger la vida, la salud y entregar competitividad. Del Instituto de Seguros Sociales a hoy el número de muertes en accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales han disminuido por el trabajo de prevención y protección y gracias a toda la gestión del riesgo. Ahora los trabajadores son personas sanas y protegidas que trabajan efectivamente, un avance infinito en dos décadas; a eso se llama competitividad absoluta por un costo asequible. Y de cara a la prevención del COVID-19, las ARL hemos contactado más de 100.000 compañías para hacer seguimiento al cumplimiento de los protocolos.

La Organización Mundial de la salud (OMS) dice que Colombia es el país número 18 en calidad y cobertura de salud del mundo. Hace 30 años no llegábamos al 97 % de la población que hoy se llega y hoy el tema no es la atención en la salud de cara al COVID-19, sobre eso no se ha discutido, el acceso está. La cobertura que hoy tenemos es una garantía de atención de la emergencia y los afectados. Estamos atendiendo más de 9.000 personas diarias con esa capacidad de gestión.

Así mismo, los seguros de vida son un factor de sostenibilidad de las familias, no en vano el Banco Mundial dijo que es el sistema más eficiente de ahorro, y el sector financiero apalanca a los demás a través del ahorro.

¿Cómo cree que le irá al Grupo Sura en otros países de la región donde, según proyecciones, el impacto será más fuerte?

Hay países donde tenemos unas preocupaciones mayores por el impacto del COVID, porque algunos donde el contagio es mayor se han visto más afectados en su economía y eso nos obliga a ralentizar las perspectivas que teníamos para 2020, aunque en esos países no somos tan relevantes en salud y vida desafortunadamente; en salud por ejemplo sólo tenemos presencia en cinco países y con menor incidencia que en Colombia, donde tenemos cuatro millones de afiliados solo en el plan obligatorio de salud (POS). En marzo, desde el punto de vista del ingreso, unos países se compensaron con otros y unas industrias con otras, de ahí la sostenibilidad. Esperemos qué nos da abril.

¿Tienen en vista algunas inversiones nuevas?

Nuestro objetivo antes del COVID-19 era centrarnos en la expansión de América Latina y gestionar esas compañías filiales para que la inversión y la rentabilidad llegaran a los estándares ideales. Eso no quiere decir que si hay una oportunidad lo suficientemente importante la dejemos de mirar. Post COVID-19 nuestro foco es liquidez, sostenibilidad y solvencia.

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