Por qué la resistencia no es el ideal al que deben aspirar los emprendedores

Dice la autora que "en realidad, el éxito duradero depende menos de cuánta presión son capaces de tolerar los emprendedores y más de su capacidad para gestionar la energía, la concentración y la toma de decisiones".

Foto: Israel Torres - Pexels

Durante mucho tiempo, el espíritu emprendedor se ha asociado con la intensidad: jornadas de trabajo largas, presión asfixiante y exaltación de la capacidad de resistencia. El relato implícito es evidente: ser resiliente significa esforzarse más, aguantar más y sacrificarse más. No obstante, se trata de un mensaje engañoso, pues confunde la resistencia con la habilidad de rendir de manera sostenida en el tiempo.

En realidad, el éxito duradero depende menos de cuánta presión son capaces de tolerar los emprendedores y más de su capacidad para gestionar la energía, la concentración y la toma de decisiones. En este sentido, la resiliencia no consiste en aguantar más, sino en preservar la capacidad de rendir.

Los emprendedores actúan en entornos marcados por la incertidumbre, la tensión emocional y la toma de decisiones constante. Estas condiciones aumentan el estrés y el riesgo de agotamiento, y ello, en última instancia, afecta tanto al bienestar individual como a los resultados de la empresa. En un contexto como este, la resiliencia no puede reducirse a la mera resistencia. Debe entenderse, en cambio, como la capacidad de adaptarse, recuperarse y seguir rindiendo a un alto nivel a lo largo del tiempo.

Esta concepción de la resiliencia exige un cambio de mentalidad: dejar de concebirla como resistencia para considerarla una habilidad sostenida.

Las perspectivas tradicionales suelen tratar la resiliencia como un rasgo de personalidad; algo que se tiene o no se tiene. Este punto de vista es limitado, al basarse en la idea de que la resiliencia es invariable, en lugar de entenderla como una competencia que puede desarrollarse con el tiempo mediante el aprendizaje y la adaptación continuos. En la práctica, además, refuerza un modelo de liderazgo basado en la presión, el control y los resultados a cualquier precio.

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Sin embargo, no es así como funciona la resiliencia. Las investigaciones de Ann Masten, en la Universidad de Minnesota, demuestran que la resiliencia es un proceso adaptativo, determinado por la forma en que las personas responden al estrés y utilizan los recursos que tienen a su disposición.

A medida que los emprendedores amplían sus empresas, también lo hacen sus equipos. Y, al hacerlo, configuran la cultura, las expectativas y el rendimiento a través de sus prioridades, el lenguaje que emplean y la manera en que se comportan y toman decisiones. Si se ocupan solo del modelo de negocio, pero no prestan atención a cómo dirigen la empresa y cómo se dirigen a sí mismos, tanto ellos como sus organizaciones serán más frágiles en situaciones de presión.

En la práctica, la resiliencia es una capacidad humana. Exige una visión más integrada de cómo nos comportamos, a través del cuerpo y el cerebro, y de las conexiones entre la energía, la mente, el propósito y los sistemas sociales en que nos desenvolvemos. Esto incluye nuestra biología y nuestro sistema nervioso, que condicionan cómo respondemos a la presión y cómo tomamos decisiones, a menudo de manera más reactiva de lo que creemos.

Favorecer y proteger la función ejecutiva —nuestra capacidad para concentrarnos, tomar decisiones y emitir juicios—, junto con la regulación emocional y la capacidad de relacionarnos con los demás, permite mantener un rendimiento más estable a lo largo del tiempo. Este cambio hacia una comprensión más profunda de la capacidad humana es fundamental para sustentar los resultados en el tiempo.

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Los emprendedores no se exponen a un único tipo de adversidad, sino a un flujo continuo de retos en constante cambio, como la incertidumbre financiera, la volatilidad del mercado, las tensiones personales y las presiones relacionadas con la propia identidad. La resiliencia no es estática, ni puede serlo. Es más bien contextual y puede entrenarse, y surge de la interacción entre el estrés, las estrategias de respuesta y los recursos disponibles.

Las investigaciones del equipo dirigido por Jingjing Liu, de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Nankín, demuestran que el modo en que los fundadores de las empresas se gestionan a sí mismos determina el comportamiento de sus equipos. Quienes son más capaces de afrontar el estrés y la incertidumbre pueden generar una dinámica de equipo más sólida, lo cual, a su vez, permite mejorar el rendimiento general de la empresa. En otras palabras, la forma en cómo se autogestionan los empresarios influye directamente en el funcionamiento y el éxito de sus organizaciones.

El coste oculto del alto rendimiento

Los entornos emprendedores suelen caracterizarse por una gran autonomía y un alto nivel de exigencia. Aunque la autonomía puede impulsar la motivación y mitigar el estrés a corto plazo, un exceso de exigencia emocional y cognitiva puede reducir la capacidad y la energía, y conducir al agotamiento profesional.

Esa idea se corresponde con teorías psicológicas más amplias, como el modelo de demandas y recursos laborales del trabajador quemado, que sugiere que el rendimiento y el bienestar dependen del equilibrio entre las exigencias impuestas a los individuos y los recursos disponibles para afrontarlas. Cuando las exigencias superan de forma constante a los recursos, el resultado no es la resiliencia, sino el agotamiento.

Además, el estrés de los emprendedores pone de relieve la importancia de los mecanismos de recuperación. Según Sabine Sonnentag, de la Universidad de Mannheim, sin una adecuada desconexión psicológica y sin procesos de recuperación, el estrés se acumula y perjudica el bienestar y la toma de decisiones con el tiempo.

Ese es el problema de muchos emprendedores hipereficientes. Optimizan el desempeño, pero descuidan los sistemas que lo hacen posible.

Reformular la resiliencia: un modelo centrado en la persona

Para avanzar hacia un rendimiento sostenible, la resiliencia debe replantearse en torno a tres dimensiones interconectadas:

1. Regulación fisiológica (energía). El rendimiento empieza en el cuerpo. El estrés crónico afecta a todos los sistemas corporales, desde el funcionamiento cognitivo hasta la regulación emocional, lo que reduce la energía a corto plazo y hace mella en la salud a largo plazo. Los emprendedores que gestionan activamente su condición fisiológica mediante el sueño, la recuperación y la regulación del estrés sientan las bases de una toma de decisiones coherente y de alta calidad. Al mismo tiempo, el estrés crónico puede mermar nuestra capacidad para sintonizar con el cuerpo y responder en consecuencia, según Amy Arnsten, de la Facultad de Medicina de la Universidad de Yale. Esta «sintonía con uno mismo» es clave para la resiliencia, porque implica la capacidad de escuchar, reconocer y atender nuestras necesidades humanas. Desarrollar esa conciencia, mediante prácticas como la meditación, puede mejorar el rendimiento cognitivo y reducir la reactividad emocional.
2. Habilidades cognitivas y emocionales (mente). Emprender no es solo un reto estratégico, sino también cognitivo y emocional. La capacidad de replantear los problemas, regular las emociones y responder de forma adaptativa a la incertidumbre es fundamental para el rendimiento. Se ha comprobado que estrategias de respuesta como la reevaluación positiva ayudan a amortiguar las reacciones al estrés de los trabajadores autónomos. En el ámbito de los equipos, un liderazgo emocionalmente reactivo eleva el estrés y reduce la capacidad colectiva. Esto cobra una especial relevancia en el caso de los emprendedores que construyen equipos bajo presión. El planteamiento de Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica respalda la necesidad de que los líderes creen entornos en que las personas puedan expresarse, contribuir y asumir riesgos sin miedo.
3. Sentido e identidad (propósito). La dimensión más olvidada de la resiliencia es la identidad. Cuando los emprendedores vinculan su autoestima al éxito de su empresa, cualquier revés puede vivirse como una amenaza existencial. En cambio, anclar la identidad en valores, propósitos y una noción más amplia de uno mismo permite afrontar los fracasos sin perder estabilidad. El bienestar desempeña aquí un papel decisivo: hábitos como dormir bien, hacer ejercicio y mantener relaciones sociales sólidas favorecen la capacidad de tomar distancia y de recuperarse, y refuerzan la resiliencia con el paso del tiempo. La estabilidad interna no está separada del rendimiento; constituye su fundamento.

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Si el emprendimiento es un proyecto de largo recorrido, la resiliencia no puede construirse sobre breves arranques de resistencia. Debe servir para sostener un rendimiento constante y duradero.

Esto exige una redefinición del rendimiento:

• De los resultados a la capacidad
• De la intensidad a la constancia
• Del control a la capacidad de adaptación

Los emprendedores más eficaces no son los que soportan más presión, sino los que saben recalibrarse y gestionar la energía, la atención y la toma de decisiones a medida que cambian las condiciones.

Se trata asimismo de una cuestión de liderazgo. Los fundadores de las empresas configuran las culturas y los sistemas en los que trabajan sus equipos. Cuando gestionan bien la presión, generan concentración, estabilidad, pensamiento innovador y calidad en la toma de decisiones. Cuando no lo hacen, el estrés se propaga con rapidez y puede llegar a afectar a los resultados de la organización.

Por tanto, la resiliencia no consiste en «sobrevivir» al emprendimiento, sino en construir las capacidades necesarias para mantenerlo.

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La incertidumbre siempre formará parte de la labor de emprender. Pero el agotamiento no. De hecho, los empresarios que perduran no son necesariamente los que más se esfuerzan, sino los que aprenden a mantenerse con el tiempo. Al final, el proyecto más importante de un emprendedor no es su empresa, sino su propia capacidad para seguir construyéndola.

*Lisa Bevill es la directora del Center for Health & Well-being de IE University

*Título ajustado por el editor de Emprendimiento y liderazgo de El Espectador

*Este artículo fue publicado oficinalmente en inglés en IE Insights https://www.ie.edu/insights/articles/why-endurance-is-the-wrong-model-for-founders/

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