En la semana del emprendimiento Rockstart, Frubana contó parte de su historia

Frubana conecta a los productores con los restauranteros.

Foto: Plaza de Mercado de Paloquemao

¿Qué es lo más valioso de las comunidades de emprendimiento? Que muchos de los que han creado negocios salen a contar qué hicieron mal y qué hicieron bien. Que no se guardan secretos, sino que, al contrario, tratan de contar todo de manera transparente. El objetivo: que los demás, que están en ese mismo camino, no caigan en esos errores y, al contrario, puedan sortear las dificultades de una mejor forma. Aprender de las equivocaciones de otros para salir bien librado del propio.

“Estas empresas se vuelven tu vida. Y es imposible que el año que te tocó cerrar no se sufra: lloramos un montón y la sufrimos un montón, pero pensando en que es algo para el futuro. Es duro, no todos los días son bacanos, uno la sufre, pero hay que saber que eso pasa y hay que saber esta cosa será más grande que nosotros. Y por eso hay que sufrir”, decía Fabián Gómez, el creador de Frubana, al frente de al menos unas 200 personas de todo Latinoamérica, en el marco de la Semana del Emprendedor, creado por Rockstart Latam.

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“Lo decía Elon Musk: montar esta empresa es como comer y masticar vidrio. Siempre se sufre”, apuntó el emprendedor que creó un negocio para conectar a los agricultores con los restaurantes en Colombia, consiguieron capital en varias rondas de inversión, se expandieron a México y a Brasil, pero el año pasado, tras varios movimientos en el negocio, tomaron la decisión de cerrar las operaciones en el país donde habían nacido, lo mismo en México y, de esa forma, enfocarse en el mercado más grande de América Latina: Brasil.

“La primera experiencia creando Frubana fue: yo trabajaba en Rappi y tenía contacto con restaurantes, y uno encuentra dolores en eso. Conocía varios restauranteros. Y mi papá, que tiene cultivo de limones, pues eso me sirvió para ver los dolores del productor y del comprador, de lado y del otro, yo tenía la suerte de tener contacto con los dos”.

Entonces vio la oportunidad. “Mi primera experiencia me costó $ 200.000. Yo estaba trabajando y no podía salir a hacer todas las encuestas. Le ofrecí a mi hermana hacer las encuestas a los restaurantes para saber qué compraban. Y eso fue salir a caminar. Y hay que ponerse a recoger datos, con un Google Form, y mi hermana, que era mano de obra barata en ese instante. La idea era conocer al cliente, en dónde y cómo van, cómo compraban”.

Gómez hizo una comparación: “Quien se inventó Amazon contaba con FedEx para mandar los envíos, ese tipo de infraestructura que existe en otros países, en Colombia no. Aquí hay que montar el Amazon y el FedEx para distribuirlo”, refiriéndose a no solo el tema de la conexión entre productor y restaurantero, sino en un asunto de logística de distribución.

Durante la charla, acompañada de preguntas de los asistentes, hubo espacio para reflexionar también: “Cuando había más capital disponible, hacía sentido inventar todo eso, pero si ya está, no reinventemos la rueda. Hay que entender qué de lo que vamos a dar nos diferencia y hacerlo. En el caso de Frubana, era crear la logística de última milla en Latinoamérica, la compra directa al agricultor, ese era el diferencial”.

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Y soltó una máxima de esas que ayudan a los demás: “Nos pusimos a montar el primer ecommerce. Pero no hagamos eso, si alguien más ya lo tiene, ese tiempo debió ser mejor invertido en otros lugares Ver si inventamos la rueda cuando ya está no tiene sentido”.

Dejando la papa caliente en los asistentes, les dijo: “Solo ustedes, que conocen a sus clientes, lo saben”. Y volvió a la reflexión: “Cuando trabajé en Rappi era también usuario, sabía lo que me gustaba y lo que no. Ese es el mundo ideal. El otro es cuando toca hablar mucho con ese cliente, de mes a mes, de año a año, no se puede dejar de hablar con el cliente porque tengo servicio al cliente, no, hay que esforzarse a hablar con el cliente mandando emails, o buscarlos, pero hay que meter en la cabeza del usuario. Y lo demás es sentido común, hay gente que dice que esto es arte y ciencia, creer en lo que hay y en lo que se percibe”.

Sobre la pregunta de cómo fue abrir países y qué leer en ellos para quedarse, dijo: “Mi respuesta de hoy es diferente a la de hace años: abrimos Colombia y México, pero Brasil fue exitoso y entonces cerramos Colombia y México. Ahora, después de golpes y aprendizajes, primero entendería los caminos: hay gente que dice ”Lo hago perfecto y lo lanzo" y otra que dice “Lanzo y después perfeccionamos”. En alguna salió bien y en otras salió mal. Lo importante es entender el contexto del capital: si hay disponible, el ganador será el que llegue a muchos lugares. Eso le pasó a Uber".

¿Entonces qué cambiaría? “Algo que haría diferente es funcionar bien en una ciudad, en un subgrupo, escoger cuál es la métrica, pueden escoger la ciudad, el segmento, hacerlo muy bien ahí antes de saltar al siguiente. Eso no lo hicimos en Frubana, en Rappi tampoco, y hay cosas que pagar en el futuro por hacerlo así. Con espejo retrovisor todo es fácil”. “A veces no hacerlo cuando los competidores sí te pone en aprietos”.

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La historia fue viajando en medio de comparaciones: “Si estamos montando Airbnb en una sola ciudad, pues eso solo sirve para una ciudad, no es la página en donde yo me metería, así que ellos tuvieron que expandirse global y muy rápido. En otros negocios importa más lo local. ¿Qué empresa hizo eso? Facebook. Solo abría campus universitario por campus. Esa era su estrategia. En mi caso, si no tenía Brasil o México, no era fácil conseguir capital, por eso saltamos allá“. ¿Qué le dejó cerrar las operaciones en Colombia y México? “Los inversionistas estaba mirando el negocio como un todo. Brasil es más grande y digital que Colombia, eso nos dio crecimiento rápido. Allá como no hablamos el mismo idioma, empoderamos al equipo local, nos pasaba que nos metíamos más con los de México, en cambio, en Brasil los empoderamos más. Eso nos sumó como equipo allá. Toca aprender el idioma local para conocer al cliente y a la cultura. Era un poco diferente, pero tenemos mucho en común. Hay un pedazo diferente, pero es más lo común que lo diferente. Cosas que ahora veo: Hay negocios que se aprenden desde lo local, así que hay que meterse allá: De cómo se factura algo, que en un país puede ser diferente. Ver las diferencias de las que puedes aprender y eso solo se hace estando allá. En los temas de expansión hay que ir a vivir la ciudad, porque hay cosas que hay que entender y no solo ver por medio de una cámara”.

Y una que todos hemos hecho cuando se pueden hacer preguntas: “Si comenzara de nuevo: en el negocio en el que estamos, un inversionista me preguntó qué tanta plata necesitaba para hacer todo esto: yo le dije que 500 millones de dólares y se murió de la risa. Me dijo: necesitas como 1000 millones de dólares. Este negocio es de márgenes medios o bajos. Hoy usaría el capital en menos ciudades para ganar en un modelo rentable. Hay que entender qué negocio estoy montando y si el capital es necesario para eso. Hoy sí levantaríamos el capital y lo usaríamos de una forma más eficiente”.

Al final, sobre la entrega de parte de la empresa, dijo: “Sí, me diluiría más por el socio que quiero. El inversionista que a ustedes les gusta no es necesariamente el que más paga. La mejor decisión fui diluirme más, pero con el socio que sabía que me aportaba más. Podría llegar a más valoración con otro, y menos dilución, pero no era el socio que yo quería”.

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