Hace un par de años, la Organización Mundial de la Salud (OMS) estimó que el 15 % de los adultos en edad de trabajar tenía un trastorno mental. Esto, visto de otra manera, significa que cada año se pierden 12.000 millones de días de trabajo debido a la depresión y la ansiedad. A los impactos en los sistemas de salud que genera esta situación, la agencia de salud de la ONU agregaba que esto representa un costo de USD 1 billón por año en pérdida de productividad.
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Sin embargo, como explicaron recientemente investigadores de tres universidades de Estados Unidos, a pesar de estar siempre presentes en el lugar de trabajo y de ser algunos de los factores estresantes laborales más investigados, “actualmente no se cuenta con una comprensión profunda de los antecedentes y las consecuencias de los factores estresantes relacionados con los roles”.
A grandes rasgos, la teoría del estrés relacionado con el rol sostiene que las organizaciones establecen expectativas para sus empleados respecto a las actividades y roles que tienen a cargo. Los empleados, por su parte, tratan de comportarse de manera coherente con esas expectativas.
El estrés, continúan los investigadores, surge cuando las personas no logran cumplir con las expectativas de su rol. “La incapacidad para cumplir con las expectativas de un rol puede deberse a la ambigüedad del rol, al conflicto de roles o a la sobrecarga de roles”.
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La ambigüedad del rol se produce cuando existe una discrepancia entre la información de la que dispone una persona y la información necesaria para que desempeñe de manera adecuada su trabajo. El conflicto de roles, por su parte, surge cuando las expectativas del trabajo no concuerdan con las obligaciones y responsabilidades reales del trabajo. Y, finalmente, la sobrecarga de roles “se produce cuando las personas perciben que la magnitud de las exigencias que se les imponen les impide realizar su trabajo de manera adecuada y oportuna”.
Para llenar el vacío de información, académicos de las universidades de Auburn, Old Dominion e Illinois Urbana-Champaign, todas en Estados Unidos, llevaron a cabo un metaanálisis de 515 estudios y 588 muestras que representan 787.959 personas.
El objetivo del metaanálisis era “consolidar la investigación existente sobre los factores estresantes relacionados con el rol (es decir, la ambigüedad del rol, el conflicto de roles y la sobrecarga de roles)”. Los resultados de su trabajo fueron publicados recientemente en la revista académica Journal of Vocational Behavior.
Lo primero que destacaron los investigadores de sus hallazgos tiene que ver con que la personalidad es un indicador importante de los factores estresantes relacionados con el rol. “La ansiedad y la anticipación de amenazas de quienes tienen un mayor nivel de neuroticismo y/o afecto negativo como rasgo pueden predisponerlos a interpretar sus experiencias laborales como confusas y abrumadoras”, explicaron los científicos.
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Al respecto, señalaron, de manera provisional, que "el optimismo y la determinación inherentes en aquellas personas con un mayor afecto positivo como rasgo pueden permitirles ver sus roles como más claros y manejables".
En sus resultados, los investigadores también determinaron que la ambigüedad de roles es un factor estresante especialmente perjudicial en comparación con el conflicto de roles y la sobrecarga de roles.
“La ambigüedad de roles puede ser particularmente perjudicial porque genera incertidumbre sobre los objetivos, las expectativas y cómo se evaluará el desempeño, lo que deja a los empleados inseguros sobre cómo se define el éxito en su rol”, señalaron los científicos.
Frente a las intervenciones que se pueden realizar, los responsables del estudio manifestaron que las organizaciones pueden beneficiarse al ofrecer intervenciones que ayuden a los empleados a reducir el afecto negativo crónico y a fortalecer los recursos emocionales positivos.
En sus recomendaciones, los investigadores también sugieren que “en lugar de exigir a los empleados que sigan procedimientos rígidos, las organizaciones pueden aumentar la autonomía laboral permitiéndoles decidir a su criterio cómo organizar sus tareas o qué métodos utilizar para realizar su trabajo, lo que a su vez puede reducir la ambigüedad de funciones”.
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Adicionalmente, “las organizaciones podrían invertir en capacitación en liderazgo no solo para potenciar los comportamientos de liderazgo eficaces, sino también para crear oportunidades en las que los líderes puedan mostrar su apoyo a sus empleados”, concluyen los científicos.
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