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Una cultura de trabajo excesivamente jerárquica, señalamientos de conductas sexuales inapropiadas y acoso laboral por parte de uno de los miembros de su cúpula sacudieron el año pasado la reputación The Nature Conservancy a escala global. La organización fundada en 1951 es una de las ONG ambientales mas poderosas, con casi cuatro mil empleados trabajando en 400 oficinas en 35 países alrededor del mundo y el apoyo de más de un millón de miembros que contribuyen a su sostenimiento.
Tras el retiro de cuatro altos ejecutivos, incluyendo a su anterior director global, la organización quedó en manos de Sally Jewell, una mujer con una reputación sobresaliente y una trayectoria laboral impresionante. Lo primero que brilla en su hoja de vida es que entre 2013 y 2017 fue secretaria del Interior del gobierno de Barack Obama. Antes de esto presidió REI, una de las marcas más apreciadas por los norteamericanos por su compromiso ambiental y social. Por muchos años trabajó en el sector financiero y uno de sus primeros trabajos fue con la industria petrolera, un antecedente que según ella le ha permitido evitar engaños a la hora de sentarse a dialogar con ellos.
Usted estuvo al frente de REI, una compañía muy querida por el público, con una gran reputación por sus estándares de sostenibilidad. ¿Qué aprendió dirigiendo esa compañía?
Me convertí CEO en 2005. REI es inusual en su estructura corporativa: no es pública, no es privada; es una cooperativa. De hecho es la cooperativa más grande en EE. UU. Hoy tiene 18 millones de miembros. TNC es una organización con un millón de miembros. De esos miembros, unos siete u ocho millones compraron algo este año en sus tiendas. Así que es diferente. Yo venía de trabajar principalmente en compañías tradicionales de la banca e incluso la industria petrolera. Cuando empecé como CEO en REI decidí trabajar para ver cómo podíamos definir el futuro de la compañía. Junto a los miembros de la junta directiva y los líderes de la organización, hablamos sobre cuáles eran las tendencias a las que la compañía debía poner atención en 25 años. Les dije que la regla para esa reunión era no conversar sobre nada actual, nada del plan estratégico o el presupuesto. Contraté a un futurista que nos enumeró las tendencias que podían pasar en el mundo. Definimos cinco cosas que impactarían REI: globalización, urbanización, cambios demográficos, tecnología y cambio climático. Si no decidíamos ser parte de la solución y seguíamos siendo parte del problema, que esencialmente todos los negocios y individuos lo son, poníamos en riesgo el negocio.
Muchas compañías se plantean ser parte de la solución, pero no lo logran. En su opinión, ¿dónde están las barreras para lograr compañías más sostenibles?
¿Por qué REI es diferente y nos movimos rápido? El cambio tiene que venir de la cabeza. Cuando hay liderazgo traes a los empleados, los escuchas, y con ellos planteas qué se debe hacer. Por ejemplo, en el caso de REI eran edificios sostenibles, consumo de energía y agua, bosques por la producción de papel y basura. El problema es que muchos no hacen esto con el corazón, sino por la presión de sus inversionistas, pero no tienen el poder para cambiar. Las empresas funcionan cuando el cambio empieza de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. Walmart está haciendo eso. Puede que no sea el ejemplo ambiental para muchos, porque produce muchas cosas que llegan rápidamente a la corriente de basura, pero calladamente están cambiando su suministro de energía. Cosco es otro ejemplo de trabajo callado que ha cambiado un montón de prácticas pesqueras y no compra atún de compañías que usen técnicas inapropiadas. Cuando el cambio viene desde arriba y pones una expectativa alta, a los empleados les enorgullece trabajar para esa compañía.
La escritora Naomi Klein dijo en alguna ocasión: “Soy anticapitalista, este sistema está en guerra con nuestro ecosistema”. ¿Qué opina?
Creo que la forma de avanzar no es cambiar el capitalismo por otro sistema que no está definido. Creo que se trata de alinear los intereses de los negocios con el interés del ambiente. Si no ponemos atención a las necesidades humanas en términos de vivienda, comida, salud, y las necesidades básicas, cómo podemos esperar que cuiden el ambiente. En TNC trabajamos con gobiernos y sociedad civil para proponer políticas que ayuden a dirigir el comportamiento de las empresas hacia cosas buenas para el planeta. Un par de ejemplos. Cuando el estado de California descubrió, hace unas décadas, que la gente no podía respirar por la calidad del aire, mi esposo era un niño. California impuso requerimientos ambientales altos a los carros y trabajó con las industrias de carros en esos estándares. Las regulaciones inteligentes pueden provocar innovación y crear oportunidades.
Usted comenzó su vida laboral en la industria de petróleo y ahora está al frente de una organización ambiental. ¿Qué futuro cree que le espera a este sector?
Tener un pasado en la industria petrolera fue muy útil para mí al trabajar en la regulación de esa industria, porque la conozco y la gente no me puede engañar, no pueden ajustar la verdad, no pueden decirme que algo es imposible. No es que la gente necesariamente diga mentiras, pero dan por hecho cosas que no lo son. Cuando los presionas te das cuenta de que lo que les preocupa es el dinero y no la posibilidad de hacer algo. Fue muy útil para detectar cuando la gente era transparente y cuando no. Pero hay que recordar que todos usamos hidrocarburos. Es una energía que ha guiado nuestras economías. La industria debe ser parte de la solución. No puedes hacerlo inmediatamente, porque sería muy dañino para las economías y la gente. Es importante que las compañías estén en la mesa. Nuestra relación con Ecopetrol es un buen ejemplo. Ellos reconocen que con el tiempo la producción va a bajar, reconocen la importancia de poner un precio al carbono, reconocen el impacto, las consecuencias.
¿Cree que la transición energética será suficiente con energías renovables o tendremos que abrir debate sobre energía nuclear o esperar un milagro tecnológico?
Las energías renovables están aumentando rápidamente. Solar y eólica crecen y crecen cada día. Cuando estaba en el gobierno creamos un programa de energía eólica que atrajo unos US$1,5 millones al Atlántico. La última inversión fue de US$450 millones. La primera compañía en poner cinco turbinas en la costa de EE. UU., frente a Rhode Island, fue vendida el año pasado a los daneses en unos US$500 millones. La energía nuclear obviamente es controversial. Toma décadas construir las plantas. Es cierto que es una solución libre de carbono y hay mucha investigación para hacerla más segura. TNC no tiene una postura frente a eso. Con Fukushima y el rechazo social que genera, estamos concentrados en renovables.
¿Cómo hacer esa transición?
Las empresas de energía inteligentes están preguntándose cómo participar en el futuro y no en el pasado. Las compañías petroleras europeas como Shell y BP están siendo presionadas por sus países, sus inversionistas y comunidades para que participen en la solución. No diría lo mismo de las grandes compañías de EE. UU. En mi opinión, han sido malos actores, con Exxon Mobil a la cabeza de esa lista. Nosotros tratamos de ser parte de una solución constructiva. Trabajamos con compañías como Ecopetrol, que saben que tienen un impacto y quieren ser constructivas. En el caso de Ecopetrol, el hecho de que sean parte del Gobierno permite alinear intereses. Las condiciones para trabajar juntos es aplicar ciencia, llevar una contabilidad y crear sistemas de verificación en lo que se haga. Creo que es una nueva era y las expectativas son altas. Estamos tratando de ayudar.
¿Cómo conoció a Barack Obama?
Es interesante. Cómo me convertí en secretaria del Interior no tiene nada que ver con cómo conocí a Barack Obama; tiene que ver con un trabajo como voluntaria que hice en organizaciones sociales. Pero hay dos personas aquí, un demócrata y un republicano, amigos cercanos, una generación más adelante de la mía, que recogieron dinero para Obama y cuando el equipo de transición les preguntó quién podría tomar ese cargo pasaron una vieja hoja de vida mía y dijeron ella puede ser. En 2012 me llamaron. Obama es un ser extraordinario. Es brillante y se esfuerza tanto por aprender. Escucha intensamente y sintetiza el conocimiento muy rápido.
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¿Cuál cree que fue su principal legado en el gobierno?
No me gusta esa pregunta. Porque no se trata de mi legado. Tampoco del legado de Obama. Cuando llegué ahí le dije a mi equipo: estamos en el negocio de decisiones para siempre, las decisiones que estamos tomando van a tener un impacto en generaciones que no han nacido. Así que tenemos que pensar en eso en cada decisión. Dicen que este planeta no lo heredamos de nuestros ancestros, sino que lo tomamos prestado de nuestros hijos. Una cosa en la que trabajé fue impulsar los derechos de los indígenas; la otra fue conectar a una nueva generación, que vive en un mundo muy urbanizado, con la naturaleza. Otra, con la ayuda de TNC, fue pensar en términos de paisaje de manera holística y no proyectos por proyectos. Por ejemplo, estudiamos dónde estaba el potencial de energía solar, cuáles eran los potenciales impactos, los identificamos, los manejamos y les dijimos a las empresas: si usted invierte aquí no tendrá que preocuparse por esos riesgos, porque ya los desactivamos.
¿Cuál fue la conversación previa o durante el Acuerdo de París más difícil que recuerda?
Creo que lo más importante pasó antes de la cumbre. Lo más importante fue la conversación con China e India. Tener a los tres mayores contaminadores dispuestos a participar fue lo más importante. Y lo mas importante que pasó en París es que no fueron los grandes países, sino las pequeñas islas las que lograron la atención que deseaban para crear una agenda más ambiciosa. Ahora es muy frustrante para mí ver lo que hace la actual administración. Lo satisfactorio es ver cómo muchas comunidades y Estados siguen adentro del Acuerdo. Hace poco escribimos una carta con otras organizaciones invitando a las empresas a seguir adentro a pesar de lo que dice el gobierno federal.
¿Quién fue la persona que influyó más en su visión ambiental?
Diría que un hombre que murió hace dos semanas. Nunca escuchará de él. Su nombre no importa. Perdió a su hermano en la Segunda Guerra Mundial. Él estuvo en la Segunda Guerra Mundial. En ese momento quería vengarse de los alemanes, pero su esposa, muy joven, le dijo que en vez de vengar a su hermano por qué no hacía que su vida valiera la pena para él. Así que primero impulsó la limpieza de un lago en Washington. Trabajando a su lado aprendí lo más importante para solucionar un problema y era traer a la gente con diferentes puntos de vista alrededor de una comida, escucharse mutuamente, y trabajar en la intersección de esos intereses comunes para decir hacia dónde moverse. Ese trabajo en terreno, tangible que hice a su lado, le dio forma a mi trayectoria ambiental más que cualquier otra cosa.
TNC acaba de pasar por un momento difícil por los señalamientos de acoso sexual a uno de sus líderes y problemas de cultural laboral.
TNC es fuerte en su corazón. Hay gente maravillosa, como la de esta oficina en Colombia. Las acusaciones por relaciones inapropiadas nunca fueron validadas, pero la gente se molestó por el tratamiento preferencial ante esas denuncias por parte del CEO, por no tomarse esto en serio. Además era una cultura de arriba hacia abajo y no en la que la gente se empoderaba.
Hace unos días, Adriana Soto, exdirectora de TNC Colombia, compartía las palabras de Gus Speth: “Solía pensar que los principales problemas ambientales eran la pérdida de biodiversidad, el colapso del ecosistema y el cambio climático. Pensé que treinta años de buena ciencia podrían abordar estos problemas. Estaba equivocado. Los principales problemas ambientales son el egoísmo, la codicia y la apatía, y para hacer frente a estos necesitamos una transformación cultural y espiritual. Y nosotros, los científicos, no sabemos cómo hacerlo”. ¿Qué opina?
Es correcto. Conocemos la ciencia del cambio climático al menos desde los años 80, pero como científicos ignoramos la dimensión humana. No puedes mover a la sociedad, las políticas de gobierno en una democracia sin ayudar a la gente a entender por qué es de su interés. Eso es muy difícil. Si le explicas a la gente que el agua que reciben en Bogotá depende de la cuenca alta afectada por muchos problemas, entenderán las políticas para protegerla. Creo que al mundo le ha faltado coraje para alinear los intereses ambientales con los intereses humanos. Creo que estamos en un punto crítico para lograr ese entendimiento. La ciencia sigue siendo muy importante. Ahora podemos monitorear desde el espacio, con satélites, cosas que antes no podíamos. Y llevar una contabilidad para provocar transparencia. Eso es muy importante. Para que la gente no mienta. Cuando puedes ver desde el espacio una fuga de metano o una depleción de agua, que lo puedes hacer por cambios en el campo magnético, la gente estará más atenta.
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