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Los números son la luz, decía un profesor de una clase llamada “Toma de decisiones”, y que cursé por allá en los primeros meses de mi MBA, del que me gradué justo antes de la pandemia. Y lo cuento porque si pudiese hacer una comparación con la historia de Juan Fantoni, mucho tendría que ver todo lo que les acabo de contar.
Juan es un argentino de palabras lentas, pero a todas luces tiene una mente numérica que piensa rapido. Él fue uno de los invitados a Experiencia Endeavor esta semana, un evento al norte de Bogotá en donde contó cómo nació todo. Su todo empresarial en este instante, que tiene un tamaño que muchas compañías llevan décadas tratando de edificar, pero que él y sus socios han logrado en pocos años, porque todo comenzó justo después de la pandemia.
Se llama Pomelo, es una compañía de infraestructura financiera que nació en el 2021 y ha levantado USD 160 millones en distintas rondas de inversión, tiene la capacidad de procesar unas 50 millones de transacciones al día y de acuerdo con reportes públicos, en Colombia ha generado ingresos por encima de los COP 50.000 millones, con crecimientos anuales por encima del 50 %.
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La incomodidad
Juan Fantoni tenía como misión hablar, en una masterclass, durante la charla titulada “Tomar decisiones estratégicas en un mundo de incertidumbre”. Contó el cómo “la felicidad puede convertirse en pánico”. Eso pasó cuando se postuló al MBA de Kellogg, en la escuela de Administración de la Universidad Northwestern, una de las más prestigiosas del mundo, y pasó. Pero cuando vio el monto de lo que tocaba pagar, fue cuando entró en pánico. Incomodidad. “Soy argentino”, recordó, invocando rápidamente lo que vive su país en materia de inflación y, además, el diferencial cambiario a la hora de pagar una educación en dólares. Pero, como pudo, lo logró.
“Hice la maestría. Vuelvo a trabajar en consultoría. Me tocó ver la estrategia cinco años para un banco y ahí entendí la estrategia de pagos en esa industria. Era 2014. Había tecnología disponible, pero no se había alcanzado en el negocio en el que estaba. ”Luego me hacen una oferta de Master Card. Pero mi sueldo en Argentina era la mitad de lo que ganaba en consultoría". Otra vez hubo incomodidad. Miedo. Incertiduembre. “Entro a Master Card. Paso a una unidad llamada emisores no tradicionales. Estaba preparado para trabajar con bancos, pero aparecen eso, emisores no tradicionales, se convierte en Fintech y explota. Todo el tiempo pasaba algo bueno. Le hizo bien a todo el ecosistema y también a mi carrera”. Crecía rápido y lanzaba muchos productos.
Pero encontró un problema estructural: “Toda la tecnología que se desarrollaba por obligación debíanconectarse a una herramienta de 1985″. Y ese problema también lo llevó a construir una solución. Escalable. Fuerte. Innovadora. Pero aparece la pandemia en 2020. “Lo único que hacía era trabajar. Tenía un idea en la cabeza y me puse a armar una presentación, veía un problema grande que si se resolvía, iba a ser un negocio millonario”.
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Hizo una presentación con la idea. Se la mandó a un inversor que conocía por su trabajo en el sector financiero. Cuando lo entendió, dijo: “Es muy obvio, estoy adentro”. Luego se lo mando a un CEO amigo y le dice: “Si lo construyes, te lo contrato”. Y además se la mandó a otro CEO amigo que le dijo: “Ayer dejé mi trabajo”. Entonces entendió varios mensajes en uno: “Mandé la presentación y tenía un inversor, un cliente y un socio”. Estaba listo el primer escalón de la escalera.
“Y entonces me enfrenté a una decisión que genera mucha incomodidad. Eso quiere decir que es una decisión que no queremos tomar. La mía: dejar un trabajo de 20 años y hacer mi propia empresa”. Ahí tomó el lápiz y comenzó a escribir su nueva historia: “Tuvimos una seri A de USD 10 millones, luego vino Tiger con USD 30 millones, y hoy Pomelo levantó UDS 160 millones en inversione, trabajamos con 150 bancos en Latam y tenemos 300 empleados”.
La suerte
“La suerte es el punto de partida, las decisiones son el motor. Para mi es importantes este componente porque pensar en suerte es quitarñle importancia a las decisiones que tomamos a diario”.
Recordó, así, la que él llamó “la paradoja del ejecutivo”. Se refiere a que ha estado en los dos zapatos, la del alto ejecutivo y la del emprendedor, “y la misma persona actúa distinto en los dos ámbitos”, cree.
“Las decisiones se encaran como si fueran únicas. Y eso no es así. El emprendedor se está jugando su empresa, pero el ejecutivo no, el capital en juego no es de él. Se puede jugar su trabajo, pero no va más allá de eso”. Su mensaje iba con una conclusión entre líneas: “No es el fin del mundo tomar malas decisiones”.
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Volvió a la historia. “Nosostros lanzamos Pomelo con 3 productos. Dos fueron un fracaso. Eso es un 66 % de fracaso. A los tres inversionistas nos parecía un éxito los tres, pero no fu así. El primero que vimos que era un fracaso, lo apagamos. La persona a cargo nos dijo: ‘Esto es un fracaso. Estaba nadando en dulce de leche’. Y estuvo bien decir eso. Ella era una top performance, y su futuro no tenía que ver con que a ese producto le fuera mal”.
El fracaso, entonces, como aprendizaje y reconocimiento. "Se acepta el fracaso como parte del camino, eso es fundamental". "Las startps ha que entenderlas como portafolios. Eso quiere decir que se asumen muchos riesgos y se ven muchos fracasos".
Dijo que “Brasil es el mercado más complejo de todo Latam”. “Todo el mundo nos decía que las startups que van a Brasil fracasan”. Entonces vivieron miedo e incertidumbre. Luego, segundos después, contó que “el año pasado fue el mercado que más creció” y que “estar en Brasil nos hizo ver hacia otros lados”.
La fórmula
Fantoni dejó la que él considera su fórmula para tomar decisiones estratégicas en un mundo de incertidumbre:
El riesgo + poca información = incomodidad (Ahí está la decisión clave). Entonces nos preguntó a todos los que allí estábamos sentados: “Si en la últimos seis meses no la han vivido, hay que buscarla. Esa incomodidad es necesaria para liderar en tiempos de incertidumbre”.
No invitó a hacernos tres preguntas que nos ayudan a decidir y nque les dejo a continuación, porque bien vale el tiempo hacer el ejercicio:
- ¿La incomodidad viene del miedo o de una razón concreta?
- ¿Cuál es el costo de no decidir? Esa es la llamada zona de confort.
- ¿Puedo vivir con el peor escenario? Ver cómo nos sentimos nos da muchas luces.
Y nos invitó a etendernos bajo las siguientes tres conclusiones:
- Las decisiones importantes son incómodas
- La inacción es tan cara como el error
- Cuando tengan una decisión difícil: ¿Es miedo o razón? ¿Cuál es el costo de no decidir? ¿Puedo vivir con el peor escenario?
Yo me quedé con una frase que me parece valiosa porque nos ha gobernado en algún momento de la vida, sobre todo si hemos tenido que enfrentarnos a decisiones de negocio: “El miedo no es una buena decisión”. Y esto lo agrego yo: Imagine dejar de hacer algo por temor y luego quedarse el resto de la vida con la duda por no haberlo intentado.
Si conoce historias de emprendedores y sus emprendimientos, escríbanos al correo de Edwin Bohórquez Aya (ebohorquez@elespectador.com) o al de Tatiana Gómez Fuentes (tgomez@elespectador.com). 👨🏻💻 🤓📚
Por Edwin Bohórquez Aya
