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Daniel Goleman es un psicólogo de renombre internacional. Fue periodista científico de The New York Times, ha sido nominado dos veces al Premio Pulitzer y recibió el Premio a la Trayectoria de la Asociación Estadounidense de Psicología por sus escritos. En 2023 recibió la Medalla del Centenario de la Escuela de Graduados de Artes y Ciencias de Harvard por su excelencia en la comunicación de la ciencia y su influencia en la educación y los negocios.
Plantea a cualquier grupo del mundo de los negocios la pregunta «¿Qué hacen los líderes eficaces?» y oirás una gran variedad de respuestas. Los líderes determinan la estrategia; motivan; crean una misión; forjan una cultura. Luego, pregunta: «¿Qué deberían hacer los líderes?». Si el grupo es experimentado, tal vez oigas una sola respuesta: su único cometido es obtener resultados.
Pero ¿cómo? El misterio de qué pueden o deberían hacer los líderes para sacar el máximo rendimiento de su gente es ancestral. En los últimos años, ese misterio ha dado pie a todo un sector; literalmente, miles de «expertos en liderazgo» se han labrado una carrera poniendo a prueba y formando a directivos con el fin de crear hombres de negocios que puedan hacer realidad unos objetivos osados, ya sean estratégicos, económicos, organizativos o las tres cosas a la vez.
Aun así, el liderazgo eficaz resulta esquivo para muchas personas y organizaciones. Uno de los motivos de ello es que, hasta hace poco, casi ningún estudio cuantitativo ha demostrado qué conductas de liderazgo generan resultados positivos. Los expertos ofrecen consejos basados en deducciones, la experiencia y el instinto. A veces, esos consejos son correctos; otras, no.
No obstante, un nuevo estudio de la asesoría Hay/McBer, basado en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos de más de veinte mil en todo el mundo, ha desentrañado gran parte de este misterio. Este estudio descubrió seis estilos distintos de liderazgo, todos ellos surgidos de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Individualmente, cada uno de estos estilos parece tener un efecto directo y singular en el ambiente de trabajo de una empresa, departamento o equipo y, a su vez, en su rendimiento económico. Y, lo que quizá sea más importante, el estudio indica que los líderes que cosechan los mejores resultados no recurren a un solo estilo de liderazgo, sino que utilizan la mayoría de ellos a lo largo de una misma semana (de forma apenas planeada y en desigual medida) dependiendo de la situación del negocio. Por tanto, debemos imaginar los estilos de liderazgo como los palos de un golfista profesional; a lo largo de un hoyo, el profesional elige el adecuado en función de las exigencias del golpe. A veces tiene que meditar su elección, pero en general es automática. El profesional percibe el desafío que se avecina, saca con presteza la herramienta correcta y la utiliza con elegancia. Así actúan también los líderes que causan un gran impacto.
¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos del mundo de los negocios. De hecho, cada estilo, solo por su nombre y una breve descripción, tal vez le sonará a cualquiera que dirija, sea dirigido o, como es el caso de la mayoría de nosotros, haga ambas cosas. Los líderes coercitivos exigen un cumplimiento inmediato; los líderes autoritarios movilizan a los trabajadores hacia una visión; los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía; los líderes democráticos crean consenso por medio de la participación; los líderes pioneros esperan excelencia y autonomía, y los líderes formativos desarrollan a sus subordinados para el futuro.
Cierra los ojos: sin duda podrás imaginar a un compañero que utiliza alguno de esos estilos. Tal vez tú también. Lo novedoso de este estudio, por tanto, son sus consecuencias para la acción. En primer lugar, ofrece una idea detallada de cómo afectan los diferentes estilos de liderazgo al rendimiento y a los resultados. En segundo lugar, da una orientación clara sobre el momento en que el directivo debería utilizar uno u otro, aunque enfatiza que la flexibilidad es aconsejable. También es novedoso el hallazgo que asegura que cada estilo de liderazgo emana de distintos componentes de la inteligencia emocional.
CALCULAR EL IMPACTO DEL LIDERAZGO
Hace ya más de una década que algunos estudios relacionaron por primera vez algunos aspectos de la inteligencia emocional con los resultados en los negocios. El difunto David McClelland, un destacado psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió que los líderes con virtudes en seis o más competencias de la inteligencia emocional eran mucho más eficaces que sus homólogos sin dichas virtudes. Por ejemplo, cuando analizó el rendimiento de los jefes de departamento de una empresa multinacional de comida y bebida, descubrió que, entre los líderes con este número de competencias, un 87 por ciento ocupaban el tercio superior de primas anuales basadas en su rendimiento laboral. Y, lo que es aún más revelador, sus departamentos superaron por término medio entre un 15 y un 20 por ciento los objetivos marcados de beneficios anuales. No obstante, los directivos que carecían de inteligencia emocional rara vez eran calificados de extraordinarios en sus evaluaciones de rendimiento anuales, y sus departamentos rindieron un 20 por ciento menos que la media del mercado.
Nuestro estudio pretendía obtener una panorámica más molecular de los vínculos entre el liderazgo y la inteligencia emocional y entre el ambiente y el rendimiento. Un equipo de colegas de McClelland encabezado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs, de Hay/McBer, analizó datos sobre miles de directivos o los observó, anotando conductas concretas y su impacto en el ambiente. ¿Cómo motivaba cada individuo a sus subordinados directos? ¿Cómo gestionaba las crisis? En una fase posterior del estudio, identificamos qué capacidades de la inteligencia emocional influyen en los seis estilos de liderazgo. ¿Qué valoración obtiene en materia de autocontrol y habilidades sociales? ¿Un líder muestra unos niveles altos o bajos de empatía?
El equipo analizó el ambiente en la esfera de influencia inmediata de cada directivo. «Ambiente» no es un término ambiguo. Definido por primera vez por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y redefinido más tarde por McClelland y sus colegas, hace referencia a seis factores clave que influyen en el entorno de trabajo de una organización: su flexibilidad, esto es, lo libres que se sienten los empleados para innovar sin trabas burocráticas; el sentido de la responsabilidad de estos para con la organización; los valores que establecen; la exactitud de las valoraciones sobre el rendimiento y la idoneidad de las recompensas; la claridad con la que los trabajadores perciben su misión y sus valores, y, por último, el grado de compromiso con un objetivo común.
Según descubrimos, los seis estilos de liderazgo tienen un efecto mensurable en cada aspecto del ambiente (para más detalles, véase el apartado «Hacia lo molecular: el impacto del estilo de liderazgo en los condicionantes del ambiente»). Asimismo, cuando evaluamos el impacto del ambiente en los resultados económicos (como los ingresos por ventas, el aumento de los beneficios, la eficiencia y la rentabilidad), hallamos una correlación directa entre ambas cosas. Los líderes que se servían de estilos que afectaban de manera positiva al ambiente obtenían resultados notablemente mejores que aquellos que no lo hacían. Eso no significa que el ambiente de una empresa sea el único condicionante del rendimiento. La situación económica y las dinámicas competitivas son de enorme importancia. Pero nuestro análisis indica con claridad que el ambiente representa casi un tercio de los resultados. Por tanto, es un impacto demasiado importante como para ignorarlo.
LOS ESTILOS, AL DETALLE
Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, pero solo cuatro tienen siempre un efecto positivo en el ambiente y los resultados. Veamos, pues, en detalle cada estilo de liderazgo (para un resumen de lo que sigue, véase la tabla «Los seis estilos de liderazgo en una pincelada»).
El estilo coercitivo
Una empresa de informática había entrado en crisis; sus ventas y beneficios estaban disminuyendo, sus acciones estaban perdiendo valor de forma precipitada y los inversores andaban alborotados. La junta contrató a un nuevo consejero delegado con fama de artista de las renovaciones. Se puso manos a la obra: eliminó puestos de trabajo, vendió departamentos y tomó las decisiones difíciles que deberían haberse adoptado años antes. La empresa se salvó, al menos a corto plazo.
Sin embargo, desde el principio, el consejero delegado creó un reino del terror, acosando y menospreciando a sus directivos y manifestando a voces su descontento ante el mínimo tropiezo. Las altas esferas de la empresa se vieron diezmadas, no solo por los erráticos despidos del nuevo consejero delegado, sino también por las deserciones. Los subordinados directos de este, asustados por su tendencia a culpar al portador de malas noticias, dejaron de informarle. La moral alcanzó mínimos históricos, un hecho que se reflejó en otra desaceleración del negocio después de la breve recuperación. A la postre, el consejero delegado fue despedido por la junta directiva.
Es fácil entender por qué, de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. Pensemos en cómo afecta al ambiente de una organización; la flexibilidad es la que sale más perjudicada. La toma de decisiones del líder, extremadamente jerárquica, mata las nuevas ideas nada más nacer. Los trabajadores se sienten tan ofendidos que piensan: «No me voy a molestar en plantear mis ideas. Me las echarán por tierra». Asimismo, el sentido de la responsabilidad se evapora; incapaces de actuar por iniciativa propia, los empleados pierden el sentido de pertenencia y apenas se hacen responsables de su rendimiento. Algunos se resienten tanto que adoptan la actitud de «No pienso ayudar a ese desgraciado».
El liderazgo coercitivo también resulta perjudicial para el sistema de recompensas. La mayoría de los empleados de alto rendimiento se sienten motivados por más cosas aparte del dinero; buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo erosiona ese orgullo, y, además, socava una de las principales herramientas del líder: motivar a la gente demostrándole que su labor encaja en una gran misión común. Esa pérdida, medida en términos de una menor claridad y compromiso, provoca que la gente se distancie de su trabajo y se pregunte: «¿Acaso importa todo esto?».
Teniendo en cuenta el impacto del estilo coercitivo, cabría suponer que nunca debe ser aplicado. Sin embargo, nuestro estudio puso al descubierto algunas ocasiones en que funcionó a las mil maravillas. Pongamos como ejemplo a un director de departamento que fue contratado para cambiar el rumbo de una empresa de alimentación que estaba perdiendo dinero. Su primera medida fue solicitar que echaran abajo las paredes de la sala de reuniones de los directivos. Para él, esta sala, con una larga mesa de mármol que parecía «la cubierta de la nave Enterprise», simbolizaba una formalidad ligada a la tradición que estaba paralizando a la empresa. La destrucción de la sala y el posterior traslado a un lugar más pequeño e informal transmitieron un mensaje que no le pasó por alto a nadie, y la cultura del departamento no tardó en cambiar.
Dicho esto, el estilo coercitivo debería utilizarse con mucha cautela y en las pocas situaciones en las que sea absolutamente imprescindible, como durante una renovación o cuando acecha una OPA hostil. En esos casos, este estilo puede acabar con hábitos de negocio nocivos y lograr que los empleados y los directivos busquen nuevas maneras de trabajar. Siempre es adecuado después de una emergencia real, como un terremoto o un incendio, y puede funcionar con empleados problemáticos con los que ha fracasado todo lo demás. Pero si un líder recurre solo a ese estilo o sigue haciéndolo una vez que pase la emergencia, el impacto a largo plazo de su insensibilidad hacia el estado de ánimo y los sentimientos de sus subordinados será ruinoso.
* Se publica por cortesía de Penguin Random House Grupo Editorial. Daniel Goleman es un psicólogo de renombre internacional y autor bestseller de La inteligencia emocional, Focus y Rasgos alterados, entre otros títulos. Fue periodista científico de The New York Times, donde escribió durante años sobre el cerebro y las ciencias del comportamiento.
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Alberto Gómez(jbw8b)•Hace 2 horasDaniel Goleman; vende humo.