Exigencia: la historia de YouTube

En 1998, Susan Wojcicki alquiló su garaje como primera oficina para Google. Hoy es CEO de una de sus filiales: YouTube. / Bloomberg

Google está tan repleto de objetivos exigentes que narrar solo uno de ellos sería insuficiente. Así que ahí va el segundo, la historia de YouTube y de cómo creció exponencialmente con el superpoder OKR de la “exigencia”.

Según la revista Time, Susan Wojcicki es “la mujer más poderosa de internet”. Ha desempeñado un papel fundamental en Google desde el principio, incluso antes de convertirse en la empleada número dieciséis y de ser la primera directora de marketing de la empresa. En septiembre de 1998, días después de que Google se constituyera, Susan alquiló su garaje de Menlo Park como primera oficina para la empresa. Ocho años más tarde, mientras los analistas dudaban de que YouTube pudiera sobrevivir, se erigió en la principal defensora para su compra ante la junta de administración de Google. Susan supo ver con anticipación que el video online alteraría el orden establecido por las cadenas de televisión para siempre.

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En el año 2012 YouTube era líder en su mercado y una de las plataformas de video más grandes del mundo. Pero su vertiginoso ritmo de crecimiento se había ralentizado, y una vez que frenas no es fácil volver a ganar velocidad. En aquel momento, Susan había ascendido a subdirectora ejecutiva de publicidad y comercio, donde reimaginó AdWords y concibió una nueva forma de rentabilizar la red con AdSense. Básicamente, lideró el éxito de dos de las principales fuentes de ingresos de Google. En 2014, como nueva CEO de YouTube, heredó uno de los objetivos empresariales más agresivos de todos los tiempos. Su misión era alcanzar en el transcurso de cuatro años mil millones de horas de visionado diario; es decir, multiplicar su crecimiento por diez. Pero Susan no quería crecer a toda costa, sino que deseaba hacerlo responsablemente. Susan y uno de los antiguos líderes del departamento de ingeniería de YouTube, Cristos Goodrow, tenían la herramienta que necesitaban para conseguirlo. Se apoyarían en el uso de los OKR a lo largo del camino.

Nada de eso ha sido una casualidad ni fruto de una idea en exclusiva. Se necesitaron años de rigurosa ejecución, atención meticulosa a los detalles y la estructura y disciplina de los OKR. Y una cosa más: antes de que YouTube pudiera comenzar a perseguir ese objetivo tan audaz, tenían que averiguar cómo medir lo que importa.

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Susan Wojcicki: Cuando alquilé mi garaje a Larry y a Sergey, Google no me interesaba como empresa. Solo quería que me pagaran el alquiler. Pero después los conocí, y me impresionó la forma en que pensaban las cosas. Y aunque tenía ideas para poner en marcha mi propia empresa, caí en la cuenta de que ellos estaban mejor posicionados para ejecutarlas. Más tarde llegó el día en que Google cayó de la red y yo no podía sacar mi trabajo adelante. Me percaté de que Google se había convertido en una herramienta indispensable. No podía vivir sin ella. Y pensé: “Llegará a ser importante para todo el mundo”.

Estaba presente el día en que John Doerr vino a hablarnos sobre los OKR, en el otoño de 1999. Para entonces el garaje ya se nos había quedado pequeño y nos trasladamos al número 2400 de Bayshore, en Mountain View, una antigua planta de Sun Microsystems. El edificio debía de tener unos cuatro mil metros cuadrados y usábamos menos de la mitad del espacio. Celebramos la reunión de los OKR en la otra mitad, la que destinábamos a los encuentros con todo el personal. Recuerdo cómo John nos explicaba el concepto de los OKR: “Esto es un objetivo. Esto es un resultado clave”. Y que para ejemplificar cómo se implementaban utilizó la comparación con el equipo de fútbol. Hace unos días, revolviendo entre los archivos, encontré la presentación de John, en transparencias de plástico para proyector. Así de antigua es.

A Larry y a Sergey se les daba bien escuchar a la gente que sabía de lo que hablaba. Estoy segura de que discutieron con John, y aun así lo escucharon. Nunca habían dirigido una empresa, ni siquiera habían trabajado en una. John apareció y dijo: “Esta es una forma de dirigir vuestro negocio, es medible y permite realizar un seguimiento”. Los indicadores de medición eran algo fundamental para Larry y Sergey, y seguro que estaban impresionados por el hecho de que Intel usara los OKR. Intel era una compañía enorme, y comparada con ella la nuestra era insignificante.

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A juzgar por nuestra experiencia en Google, diría que los OKR son especialmente útiles para las empresas jóvenes que están empezando a crear su cultura. Cuando tu empresa es pequeña y cuentas con pocos recursos, saber hacia dónde te diriges es más fundamental si cabe. Es como criar a los niños: si los educas sin reglas, te resultará muy difícil imponerles normas cuando sean adolescentes. Lo mejor es tener reglas desde el principio. Al mismo tiempo, he visto empresas consolidadas que dan la vuelta a las cosas y cambian a las personas y los procedimientos. Ninguna compañía es demasiado joven para adoptar los OKR y para ninguna es demasiado tarde.

Los OKR requieren una organización. Necesitas un líder que acoja el proceso y un capitán que controle a la tropa para poner puntuaciones y hacer revisiones. Cuando llevaba los OKR para Larry, teníamos unas reuniones de cuatro horas de duración con el equipo directivo, en las que este debatía sobre todos los objetivos de la compañía, y cada uno de los empleados tenía que ser capaz de defenderlos y asegurarse de que quedaban claros. En Google, las directrices sobre los OKR solían llegar desde arriba, pero había muchas discusiones con los expertos de cada equipo y se producía un intercambio de información significativo sobre los resultados clave: “Esta es la dirección que queremos tomar; ahora cuéntanos cómo piensas encaminarte hacia allí”. Esas largas reuniones permitían que Larry pudiera enfatizar los aspectos que le importaban y también airear frustraciones, sobre todo respecto al servicio en nuestros OKR de producto. Decía: “¿Cuál es tu velocidad actual?”. Y después: “¿Por qué no puedes duplicarla?”.

Seguimos realizando las reuniones de OKR ejecutivas que afectan a todo el personal en un videocast especial cada trimestre, aunque actualmente Google es tan grande y tan diversificado que resulta difícil comunicarles a todos cada cosa que hacemos. En una reunión general memorable, Salar Kamangar, mi predecesor como CEO en YouTube, realizó un increíble trabajo pasando por todas las asignaciones de tareas de la empresa (Salar es capaz de poner en contexto lo que sea). Pero en general, las discusiones más detalladas tienen lugar en el seno de nuestros equipos. Y todavía es posible encontrar los OKR en las páginas de la empresa y de los equipos, en la intranet de Google, actualizada en tiempo real, donde cualquier colaborador puede tener acceso a ellos y revisarlos.

Si no puedes vencerlos…

Vimos una oportunidad de nueva generación, una nueva forma para que la gente creara videos que fueran distribuidos mundialmente. Nos dispusimos a crear una interfaz y tuvimos nuestro sorprendente primer éxito: dos chavales que cantaban una canción de Backstreet Boys en una habitación de una residencia universitaria mientras su compañero estudiaba al fondo. También incluimos algunos videos profesionales, pero los que generaban los usuarios funcionaban mejor.

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El principal fallo de Google Videos era un retraso en el proceso de carga. Rompía una regla de la empresa en cuanto a desarrollo de producto: “Que sea rápido”. Los videos que los usuarios subían no estaban disponibles de inmediato, mientras que en YouTube sí; un problema de los gordos. Para cuando hallamos la solución, habíamos perdido una cuota de mercado importante. YouTube emitía el triple de videos que nosotros, pero tenían problemas financieros. La demanda los asfixiaba y necesitaban capital urgentemente para crear infraestructuras. Estaba claro que tendrían que vender.

Vi una oportunidad para combinar ambos servicios. Realicé unas cuantas hojas de cálculo a fin de justificar el precio de adquisición de US$1.650 millones y demostrar que Google recuperaría su dinero, y convencí a Sergey y a Larry. En el último momento, ambos me pidieron que llevara mis hojas de cálculo a la reunión de la junta de administración. Había muchas preguntas. La directiva nos dio luz verde, aunque no se creyeron del todo mis cálculos sobre el crecimiento en número de usuarios por año. Y es curioso, porque a día de hoy lo único en lo que YouTube ha cumplido sistemáticamente es en su rápido crecimiento.

*Se publica por Cortesía de Penguin Random House Grupo Editorial.