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¿Podría explicar la diferencia entre BPO (subcontratación de procesos de negocio) y BPS (servicios de procesos de negocio)?
En los últimos cinco años, este sector del BPO se ha vuelto un servicio supremamente solicitado en todo el mundo, porque hoy en día la transformación digital es imprescindible y lo que hacen estas compañías es ayudar a encontrar los espacios en los que se pueda implementar la tecnología. Desde hace 10 años, Américas ha pasado de ser una compañía de BPO a ser una de BPS. Lo que esto quiere decir es que antes éramos solo una parte del proceso, lo cual a veces generaba problemas porque nuestro trabajo podía chocar con el de los otros actores involucrados. Ahora, en cambio, nos encargamos de toda la cadena y trabajamos en la transformación de procesos internos y externos, lo que no solo le facilita la vida a las empresas, sino también a sus clientes.
¿Cómo fue su entrada a esta industria?
Mi primera experiencia fue sobre todo con centros de contacto. En 2004, cuando regresé de Estados Unidos después de haber estudiado Administración de Empresas en Webber International University, comencé a trabajar con Publicaciones Semana y en ese entonces les ayudé a montar uno para impulsar sus ventas de suscripciones. Más tarde, trabajé con una compañía norteamericana de venta de microseguros que se llama Travel Guard y con ellos abrimos otro como parte de una estrategia de atención a viajeros. Y después me picó la vena del emprendimiento y monté, con unos socios, otro más que brindaba soporte técnico de tecnología. Pero todo eso fue desde el punto de vista del marketing, no desde la atención al cliente, aunque al final eso fue lo que me dio la entrada al mundo del BPO y allí llevo trabajando los últimos casi 20 años de mi carrera.
¿Cuál es uno de los problemas más comunes en las empresas que llegan a contratar sus servicios?
Lo que pasa normalmente es que el centro del negocio de estas compañías no es la atención al cliente. Puede ser ofrecer tarjetas de crédito, ampliar la cobertura de internet de banda ancha, vender seguros o cualquier otra cosa, pero hay una cantidad de procesos detrás de eso que requieren atención, inversión y seguimiento. Además, estas compañías tienen dos retos: manejar un gran volumen de trabajadores —estamos hablando de que algunas tienen más de 20.000 personas— y mantenerse al tanto con la tecnología que va cambiando muy rápidamente. Entonces nosotros lo que hacemos es, basándonos en datos, transformamos los procesos internos e implementamos nueva tecnología para que todo fluya de una manera más eficiente. Eso, por ejemplo, puede significar la incorporación de sistemas de inteligencia artificial, no con la idea de reemplazar a la gente, sino volverla más productiva.
En su carrera, usted también ha estado al frente de compañías de miles de personas. ¿Cuáles son las características de un buen líder?
Yo no soy un genio. No me gradué del MIT ni trabajé en la NASA, ni nada de eso, soy un ser humano como cualquier otro. Y por eso mismo es que sé que lo que yo hago no puedo hacerlo solo. Entonces, para mí, un líder solo es tan bueno como el equipo que tiene. Ahora, tener un buen equipo no es fácil y la clave está en conocer bien a las personas de las que uno se rodea. Hay que saber sus fortalezas, sus debilidades, sus preocupaciones y sus problemas porque, al final del día, así es como se logra una comunicación efectiva que deriva en un mejor apoyo en sus labores. Dicho de otra manera, yo sé que la gente de mi equipo no trabaja para mí, sino que yo trabajo para ellos, porque yo me encargo de que tengan las herramientas para ser exitosos. Si a ellos les va bien, a mí también me va bien y para que eso pase —y creo que esto es lo más importante— yo tengo que ser capaz de tomar decisiones.
¿Cómo se prepara para tomar decisiones difíciles?
La pregunta se me hace muy interesante, porque aprender a tomar decisiones difíciles no es algo que se estudie en ninguna universidad. Lo que sí debe pasar es que, antes de tomar una decisión, el que maneja el timón tiene que tener clara la estrategia, porque cada elección implica una renuncia y para saber qué hay que conservar y qué hay que dejar ir, hay que tener eso muy claro. Pasó aquí mismo en Américas, cuando tuvimos que reducir nuestro personal con la reestructuración de la marca que empezamos en noviembre de 2024. Esa decisión se tomó teniendo en cuenta una estrategia clara sobre lo que queríamos que la compañía fuera en el futuro. Y, repito, eso es algo que no se aprende en la universidad, sino que nace del conocimiento y la experiencia.
¿Cuál es el potencial de Colombia en la industria del BPO?
Yo creo que ese potencial es altísimo. Colombia es uno de los países más importantes de la región en temas de BPO por su exportación de servicios a Norteamérica, sobre todo, pero también a Europa. Ya existen en el país empresas gigantescas que solo se dedican a eso y son compañías de 30 o 40.000 personas. Además, con la tecnología que se está implementando hoy en día, las tareas básicas, repetitivas y que no generan valor se están automatizando, lo que inevitablemente hace que el perfil de las personas evolucione y que esté entrando gente que ya tiene perfiles mucho más sofisticados. Ahora en Colombia hay gente con muchísimo talento que está dándole a la industria un gran potencial, aunque todavía falta mucho camino por recorrer. Por ejemplo, en bilingüismo, porque si este fuera más alto el potencial sería mucho más grande. Y esto es algo que no se tiene que ver únicamente a nivel de Gobierno nacional, sino que también lo deben tener en cuenta los gobiernos regionales. Ciudades como Barranquilla o Bucaramanga han avanzado mucho en temas como este y Bogotá también ha mejorado, pero podría subir aún más. Todo esto para decir que el potencial es muy grande precisamente porque a medida que avanzan los servicios, aparecen personas con un conocimiento mucho mayor y esto abre muchísimo el mercado. Ha sido un proceso largo, pero estoy seguro de que esto va a terminar siendo muy beneficioso tanto para el negocio como para el país.