“La sociedad se ha acostumbrado a ver dos hombres por cada mujer en un cargo directivo”

El talento existe, el reto está en brindar las oportunidades.

Foto: Andrea Piacquadio / Pexels

Acabamos de publicar un nutrido reportaje que titulamos "La ruta que podemos seguir para que más mujeres asuman posiciones de liderazgo en Colombia", después de hacer varias entrevistas buscando entender la realidad nacional y qué podríamos hacer al respecto. Pero fue tanta la información que conseguimos sobre este tema tan relevante, que no queremos dejar nada por fuera, así que la siguiente entrevista es solo una parte de la extensa información que les dejaremos para ahondar en esta conversación sobre el liderazgo femenino y qué camino podemos seguir todos los demás si en ello buscamos participar.

A Rosa Milena Muñoz Villanueva le envié tres preguntas, tras ponerla en contexto. “La exprimera ministra de Islandia le dijo al Foro Económico Mundial que si la mitad de la fuerza laboral es femenina, entonces la mitad de los liderazgos deberían ser femeninos, pero no es así la realidad”, le escribí a mi contacto en la universidad de Los Andes. Y, acto seguido, le dejé las tres preguntas, que le compartió a la experta.

Ella es doctora en Administración, Magíster en Investigación en Administración y Magíster en Enseñanza de las Ciencias. Es “investigadora en temas relacionados con emprendimientos que crean valor económico, social y medioambiental con enfoque en empresas intensivas en tecnología y también relacionados con internacionalización”. Es también “mentora del Centro de Emprendimiento y profesora de Negocios Internacionales de la Universidad de los Andes, además de docente de Emprendimiento y Pensamiento Crítico en el programa de Ciencia de Datos de la Universidad Externado de Colombia”. Y aquí va lo que nos contestó:

¿Qué podemos hacer como sociedad para cambiar esa realidad?

La sociedad actual se ha acostumbrado a ver dos hombres por cada mujer en un cargo directivo, según datos del Foro Económico Mundial en su Reporte Global de la Brecha de Género (2025). Este desbalance es el resultado de estigmas sociales y barreras estructurales que persisten, pues contrario a la creencia de algunos, el problema va más allá de una falta de talento femenino. Muchos atribuyen la ausencia de mujeres en posiciones de liderazgo a una supuesta desconexión o incompatibilidad entre los estereotipos femeninos y las características tradicionales de un líder. Pero si examinamos de cerca, el problema es la percepción de lo que significa liderar, una idea construida social e históricamente desde lo masculino.

Si las mujeres lideran distinto a los hombres, requerimos una mayor comprensión de este fenómeno. Muchas no encajan en el molde tradicional de líder porque sus motivaciones responden a valores como el cuidado, la empatía, la solidaridad y la reciprocidad, más allá de la sola búsqueda de rentabilidad. Ese es el potencial que suele pasarse por alto, la oportunidad de innovar y el impacto que el liderazgo femenino puede tener sobre el bienestar y la inclusión, además de la creación de valor económico y social con una mirada de largo plazo como algunos estudios lo han confirmado. Las percepciones tradicionales de lo que se requiere para asumir un cargo directivo castigan en ellas lo mismo que celebran en ellos, mostrar emociones, hablar de la familia, priorizar el bienestar propio. Mientras que para los hombres esto denota cercanía, en las mujeres, en cambio, podría ser percibido como poco profesionalismo.

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Estas perspectivas tradicionales conllevan a que las mujeres sientan que primero deben ganarse la credibilidad para ejercer su liderazgo, mientras que a los hombres se les otorga por defecto, sin tener que demostrarla desde el primer día. El resultado es un desgaste por demostrar lo que no se es por naturaleza, bloqueando estilos de liderazgo que pueden ser más cooperativos y empáticos, que son los estilos privilegiados por mujeres. A esto se suma una escasez de referentes con quienes identificarse. Un sistema que ha subestimado el potencial de liderazgo femenino durante generaciones refuerza sesgos de falta de confianza, indecisión e inseguridad.

Por ello, nivelar competencias de comunicación, de empoderamiento y de autoconocimiento permite disminuir esos sesgos prevalentes, que se materializan en la baja aspiración de las mujeres hacia roles de liderazgo al no existir un sistema habilitador. La baja representatividad alimenta estos sesgos, los que a su vez perpetúan la baja representatividad. Adicionalmente, hay una capa que casi nunca entra en esta conversación, y es que no todas las mujeres parten del mismo punto. Si a ser mujer se le suma ser afrodescendiente o venir de zonas rurales, los obstáculos se incrementan, y los que antes eran techos de cristal se convierten en techos de concreto. En algunas ciudades pequeñas, los preconceptos del sistema social confinan el liderazgo femenino a sectores tradicionales, porque el éxito sigue reservado, en la práctica, para quienes pertenecen a los círculos de élite.

Por supuesto que ser competente para liderar sí exige méritos, pues no cualquiera lidera. El problema radica más en la percepción de que ser competente no basta, de que hace falta ser excepcional. Esto ocurre, en parte, porque las pocas mujeres que sí vemos en roles de liderazgo son, en efecto, excepcionales, llegaron ahí a pesar de todas las barreras. Eso las vuelve admirables, pero también lejanas; muchas mujeres no logran verse reflejadas en ellas. Por esto, el reto de fondo no es exigir menos méritos, sino lograr que liderar deje de ser visto como una hazaña excepcional y empiece a sentirse como una posibilidad real y cercana, que mitigue la autoexclusión. Hace unas semanas circuló una noticia que ilustra mejor esto. Una ministra sueca de 30 años asistió a un consejo de ministros de la Unión Europea con su bebé de tres meses en un portabebés. La imagen fue celebrada como un gesto de conciliación entre la vida política y la maternidad, aunque también reabrió el debate sobre los tiempos de crianza en los primeros meses. Es precisamente ese tipo de roles, una mujer liderando desde sus realidades, vulnerabilidades y contextos, sin tener que esconder o disfrazar su realidad, la que está mucho más cerca de la vida cotidiana de las mujeres, y la que casi nunca vemos en los cargos directivos.

Lo otro que hace falta es un cambio de mentalidad que empieza en el hogar. Mientras el cuidado del hogar y la familia no se asuma como una responsabilidad compartida, las mujeres seguirán teniendo menos disponibilidad cognitiva y emocional para asumir roles de liderazgo. Distribuir esa carga de forma equitativa es una condición necesaria para nivelar la cancha de juego.

¿Qué papel tiene el sector público y cuál el privado?

Construir un entorno habilitante para las mujeres es tarea conjunta de ambos sectores, el público y el privado, sin embargo, cada uno tiene una tarea distinta que cumplir.

Desde la política pública, el rol debe enfocarse en derribar las barreras estructurales que históricamente han dificultado la participación femenina en el liderazgo. Esto incluye promover estrategias que fortalezcan la autoconfianza para liderar. Esto exige superar la idea de que esos incentivos son un favor o un cumplimiento de cuota, y entenderlos, en cambio, como una iniciativa para nivelar condiciones que hoy son desiguales. Adicionalmente, también se necesita representación real de mujeres en las mesas donde se toman las decisiones. Sus realidades y contextos solo entran en la conversación cuando quien los vive también tiene voz para decidir.

Desde el sector privado, la tarea es tan estructural como cultural. La visibilidad no debería tratarse de mostrar que hay una mujer para evidenciar diversidad, sino de visibilizar el trabajo real que cada mujer construye desde su liderazgo. Ese cambio de narrativa, de la cuota a la evidencia, es el que sostiene el potencial del liderazgo femenino en el tiempo, y el que se constituye en un modelo a seguir que inspira a otras mujeres a aspirar a lo mismo. Para el caso de las mujeres que deciden asumir el liderazgo femenino desde el emprendimiento, se requiere que las instituciones financieras locales y regionales desarrollen iniciativas que favorezcan el acceso a crédito con perspectiva de género. Es necesario que se reconozca el impacto de estos emprendimientos más allá de los indicadores económicos tradicionales. Esto también implica abrir espacio a las mujeres en los gremios, asociaciones o grupos de interés en los que se toman las decisiones que definen el rumbo de cada industria. El emprendimiento inclusivo es una manera de dar forma al necesario balance entre lo personal y lo profesional.

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¿Cómo lograr una verdadera paridad?

La paridad se logra cuando el desarrollo personal y subjetivo de cada mujer se alinea con sus aspiraciones personales y profesionales. El sistema debe incentivar activamente el liderazgo femenino en diversos sectores y garantizar un acceso equitativo a las redes de poder formales e informales, para dar la oportunidad de construir capital social.

En este sentido, al tomar el caso de las mujeres que decidieron el camino de la maternidad, es posible mencionar tres rutas concretas de acción. Primero, que el tiempo de licencia de maternidad y paternidad pueda ser compartido. En este tema la brecha se ensancha porque, según el Reporte Global de la Brecha de Género (2025), las mujeres son un 55,2% más propensas que los hombres a tomar descansos laborales prolongados por la crianza. Segundo, el acceso a servicios de cuidado robustos, asequibles y confiables promueve la tranquilidad para que más mujeres se sumen a roles de liderazgo. Tercero, la flexibilidad laboral real permite que las prioridades familiares se puedan alcanzar al tiempo que se cumple con lo laboral. Abordar estas rutas podría contribuir a desmontar el estigma y el déficit de apoyo social que recae sobre las mujeres.

En conclusión, la verdadera paridad empieza cuando dejamos de exigirle a la mujer que decida entre una carrera y una familia, y empezamos a brindarle algunas de estas condiciones favorables para que esa decisión no sea excluyente, sino que coexistan armoniosamente.

Si conoce historias de emprendedores y sus emprendimientos, o de liderazgos destacables, escríbanos al correo de Edwin Bohórquez Aya (ebohorquez@elespectador.com) o al de Tatiana Gómez Fuentes (tgomez@elespectador.com). 👨🏻‍💻 🤓📚