Lecciones que dejan las batallas de los gigantes digitales

"Netflix, Amazon, Facebook y Google no serían lo que son si sus CEO y equipos ejecutivos no hubieran imaginado un futuro que todavía no existía", advierte el consultor indio-estadounidense Ram Charan, prestigioso conferencista internacional especializado en emprendimientos digitales.

Foto: Agencia Bloomberg

Tardaría una década, a principios de 2019, para que algunas de las compañías de medios más grandes como WarnerMedia, Disney y Apple representaran un desafío serio al dominio de Netflix en streaming. Y Amazon, otro gran actor que entró al espacio, apuntaló su presencia. En el primer trimestre de 2019 una serie de acciones y reacciones competitivas se puso en marcha. En febrero de 2019 el Departamento de Justicia de Estados Unidos autorizó la fusión de Time Warner y AT&T, que tenía como objetivo ayudar a entidades a competir contra actores digitales que creaban y distribuían contenido y la alta dirección comenzó de inmediato a reensamblar las piezas. El exjefe de NBC Entertainment, Robert Greenblatt, tomó el cargo de WarnerMedia, una nueva combinación de HBO y partes de Turner Broadcasting y tuvo la tarea de diseñar un nuevo servicio de streaming. (Recomendamos: Historias de emprendimiento colombiano en tiempos de pandemia).

Un mes después, el 20 de marzo de 2019, Disney cerró un trato por 71.3 mil millones de dólares para comprar gran parte de Twentieth Century Fox, que incluía las películas y estudios de tv y 30% de las acciones de Hulu. Disney ya tenía 30%, por lo que ahora es el accionista mayoritario. Mientras tanto, Disney terminaba poco a poco los arreglos de derechos con Netflix y publicitaba el inminente lanzamiento de Disney+, un servicio de streaming separado de Hulu. (Más: Ejemplos de liderazgo global de las mujeres).

Cinco días después, Apple anunció que lanzaría una aplicación de Tv en otoño que distribuiría contenido de HBO, Showtime y otras fuentes por un pago mensual. Steven Spielberg en persona se paró en el escenario cuando el CEO de Apple, Tim Cook, explicó que el servicio incluiría contenido original que Apple estaba creando. En esos meses Amazon aseguró los derechos para una serie de Tv basada en El Señor de los Anillos, con un enorme presupuesto de mil millones de dólares, según algunos reportes.

La noticia llevó al analista de medios Rich Greenfield a comentar: “Hay una guerra sin cuartel por el control de tu vida en medios. Creo que la realidad es que estas grandes plataformas tecnológicas, que tienen valoraciones y límites de mercado y montones de efectivo, son masivas en relación con los medios tradicionales… y apenas están comenzando”. La serie de anuncios en tan poco tiempo encendió Twitter. ¿Cuántas suscripciones pagará la gente? ¿La burocracia de WarnerMedia acabaría con la creatividad de HBO? ¿El nuevo modelo de negocio de Disney significaría un recorte de precios para el streaming de películas? ¿Qué se incluirá y qué no? ¿Y Netflix, el actual favorito, continuará floreciendo y liderando?

Acción y reacción competitiva

El streaming de video es sólo un ejemplo de una economía digital donde la competencia se está intensificando. Muchas llamadas compañías tradicionales libran una batalla contra competidores digitales, y hasta ahora las compañías digitales nativas les han comido el lunch. Walmart (y cada tienda física, desde Macy’s hasta Best Buy) está en duelo constante con Amazon, y los bancos y las empresas de tarjetas de crédito se ponen en guardia ante PayPal y Apple Pay.

Mientras tanto, los gigantes digitales pelean entre ellos por la participación en el mercado y la dominancia: Amazon Web Services contra los servicios de nube de Microsoft Azure. Las empresas de bienes de consumo, minoristas y fabricantes tienen cientos de startups de comercio electrónico, que mordisquean los límites de su participación de mercado con productos especializados que se venden de manera directa a los consumidores en línea. Piensa en las navajas Gillette de P&G que se venden en tiendas contra el Dollar Shave Club basado en suscripción en línea que entrega de manera directa a los consumidores.

El común denominador de estas batallas en erupción es la digitalización. Revolucionó la naturaleza de la competencia actual e hizo obsoletas las formas de pensar sobre la ventaja competitiva del siglo XX. Por ejemplo, el viejo dicho “zapatero a tus zapatos”, una versión coloquial de “construye en lo que sabes”, tiende a estrechar la imaginación de una compañía. Pero una imaginación audaz es un requisito para los líderes de hoy.

Netflix, Amazon, Facebook y Google no serían lo que son si sus CEO y equipos ejecutivos no hubieran imaginado un futuro que todavía no existía. Una vista clara del panorama competitivo sugiere que algunas de las primeras generalizaciones sobre “ventaja de primer movimiento” y “el ganador se lo lleva todo” no están resistiendo, en especial cuando los gigantes digitales se desafían los unos a los otros.

Los primeros en mover tal vez crezcan con rapidez, pero es seguro que otros entrarán en los grandes espacios de mercado que generaron. Por esa razón, los ganadores en realidad no se llevan todo, al menos no para siempre. Y si los nuevos competidores no entran a la pelea con la suficiente rapidez, los reguladores gubernamentales antimonopolio pueden intervenir. Aunque Amazon fue el primero y domina el comercio electrónico, no está solo. Alibaba, Tencent y JD.com son fuertes competidores globales y el minorista tradicional Walmart corre a toda velocidad en el espacio en línea (sobre todo desde que adquirió Jet.com y su participación mayoritaria en Flipkart, el actor de comercio electrónico más grande de la India). Ha ganado tracción al unir sus ventas en línea con sus tiendas físicas. En Brasil, B2W ha mantenido a raya a Amazon, un recién llegado relativamente.

El resultado de estas batallas competitivas es incierto. Pero se aclararon algunas diferencias fundamentales sobre cómo compiten las compañías digitales. Cuando analizamos con detalle a los Netflix, Amazon, Google y Alibaba del mundo vemos que tienen ciertos elementos en común:

1. Imaginan un espacio de mercado 100× que todavía no existe.

Imaginaron una experiencia de principio a fin en la vida de una persona (cuando viaja, come, compra bienes o busca atención médica o entretenimiento) que puede ser mejorada y que, si se consiguiera, un vasto número de personas la querría. Piensan en cómo usar la tecnología para hacer posible lo que parecía imposible. Se enfocan en el usuario final, aunque haya intermediarios entre ellos y el consumidor. Saben que si lo que ofrecen es adecuado para el usuario final, escalarán con mucha rapidez, porque la palabra se esparce casi de manera instantánea.

Netflix creía que un gran número de personas preferiría descubrir y disfrutar videos en la comodidad de su hogar en vez de ir al cine y soportar sobreprecios por botana y vecinos molestos, o ver televisión en tiempos prestablecidos por compañías de entretenimiento o cadenas televisivas. En la era de celulares de 50 dólares y conexiones a internet a muy bajo costo (como en la India)… el mercado potencial explota.

2. Tienen una plataforma digital en su centro.

Una plataforma digital es una mezcla de algoritmos combinados con destreza que almacenan y analizan información para una variedad de propósitos. Permite experimentación, ajuste rápido de precios y llegar a una enorme población global por un incremento mínimo de costo. Netflix puede transmitir su contenido con facilidad a través de fronteras. Los algoritmos en categorías de inteligencia artificial y aprendizaje automático se corrigen solos mientras aprenden más sobre el comportamiento y preferencias de los clientes, lo que mejora la personalización y por lo tanto incrementa su lealtad.

3. Tienen un ecosistema que acelera su crecimiento.

Los socios de ecosistema toman muchas formas, como vendedores externos en el sitio de Amazon, conductores independientes en Uber o desarrolladores de aplicaciones en Apple. Permiten que la compañía expanda su capacidad con rapidez, con frecuencia sin invertir capital por su parte. Aceptan la venta cruzada para extender innovaciones a una audiencia más amplia. También posibilitan un nuevo modelo para generar ganancias o suministrar una habilidad que faltaba. La mayoría de los ecosistemas comparten información, contribuyendo a la capacidad de crecer con rapidez. Netflix no existiría sin el contenido autorizado de su ecosistema, como series de Tv como Friends, de WarnerMedia, o The Office, de NBCUniversal. Las compañías no compiten entre ellas, sus ecosistemas sí.

4. La generación de ganancias está ligada al efectivo y al crecimiento exponencial.

Los negocios digitales saben que después de un periodo de intenso consumo de dinero, si la oferta tiene éxito, los ingresos aumentarán de manera abrupta a medida que disminuya el costo incremental de la siguiente unidad vendida o del nuevo suscriptor. Se enfocan más en el efectivo que en medidas contables. Los inversionistas que reconocen la ley de rendimientos crecientes están dispuestos a aliviar los problemas de liquidez al principio para obtener recompensas exponenciales más adelante.

5. La toma de decisiones está diseñada para la innovación y la velocidad.

El lado negativo del crecimiento y una razón principal por la que las compañías tradicionales experimentan rendimientos decrecientes es el incremento de complejidad y burocracia que vienen de la mano del crecimiento. Pero el aumento de burocracia no es un hecho para las que tienen una plataforma digital en su centro. Los equipos cerca de la acción toman decisiones y actúan sin niveles de supervisión porque acceden con facilidad a la información en tiempo real. Se pueden mover muy rápido.

La responsabilidad es integral porque la plataforma digital hace visible el progreso del equipo para cualquier persona en la compañía (que necesite saber). Los gastos generales se mantienen al mínimo incluso cuando la empresa se expande con rapidez, los costos generales y administrativos de Amazon son sólo 1.5% de los ingresos. Reclutar gente automotivada y que pueda prosperar en un ambiente basado en equipos hace que la compañía sea innovadora y ágil.

6. Sus líderes impulsan el aprendizaje, reinvención y ejecución.

Los líderes digitales tienen un conjunto diferente de habilidades y competencias que los directores tradicionales. Tienen un conocimiento práctico de la tecnología, una imaginación expansiva y una capacidad de vincular su pensamiento general con la ejecución en la vida real. Su uso de la información lleva la ejecución a otro nivel. La comunicación constante con sus equipos y su decisión en la transferencia de recursos hacen que la organización sea ágil. La fluidez de su pensamiento impulsa la transformación y crecimiento continuo.

Crean el cambio que los líderes de muchas otras compañías luchan por afrontar. Por eso los gigantes digitales y nuevos empresarios actuales se enfocan de manera intensa en la experiencia del consumidor individual y abren nuevos espacios de mercado. Crecen con rapidez, reúnen información y atraen socios relevantes a su ecosistema. Su modelo de negocios se enfoca en el margen bruto en efectivo, generación de efectivo y crecimiento exponencial. Obtienen cantidades considerables de efectivo para financiar su crecimiento de inversionistas de capital de riesgo e inversores que entienden los nuevos patrones de la generación de ganancias. Y sus líderes y empleados comprometidos trabajan con propósito y se concentran de manera implacable en lo que sigue, velocidad de conducción, innovación continua y ejecución disciplinada.

* Se publica por cortesía de Penguin Random House Grupo Editorial, sello Conecta.