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Era mayo de 2022 cuando el emprendimiento colombiano Habi tocaba las grandes ligas. Después de identificar problemas en un mercado de vivienda y apostarle a una solución tecnológica que prometía ayudar a gestionar inmuebles de manera rápida y eficiente a la hora de hacer el proceso de compra y venta, la valoración de esta compañía superaba los US$1.000 millones. Era, como se les llama a las que superan esta cifra, un unicornio.
“Desde la universidad me interesó el potencial del sector de finca raíz y había tenido algo de experiencia profesional en esa área en Goldman & Sachs, pero fue tener que pasar por el proceso de compra de una casa en Colombia lo que realmente me impulsó a pensar en cómo podría hacerlo mejor”, nos dijo Brynne McNulty Rojas a los reporteros de Emprendimioento y Liderazgo de El Espectador. "Hablamos con las personas más talentosas que conociamos y les contamos nuestro sueño. Sin inversión asegurada logramos que personas excepcionales que hoy lideran grandes esfuerzos de Habi, dejaran sus trabajos y se sumarán a la compañía", agregaba Sebastián Noguera en la misma entrevista.
Dos meses después, la noticia era que Habi consiguía otros US$75 millones para su expansión en Colombia y México, pues ya era una empresa que se sabía mover muy bien en las rondas de inversión. En junio de 2023 recibía otros US$50 millones para comprar más viviendas y crecer el negocio. En abril de 2024 llegaban más recursos: otros US$ 30 millones en sus bolsillos y no para de crecer.
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Y ya, en enero de 2025, hablaban de cómo gestionar más de $1 billón en desembolsos para vivienda. Toda una construcción, literal, del negocio. Y por eso Noguera fue uno de los invitados a la semana del emprendimiento Rockstart, en donde soltó no solo noticias, sino que habló de cómo se proyectan a futuro, recordando una de las promesas de valor de su negocio: "Podemos comprarle a la gente la casa en diez días". Los siguientes fueron algunos de los temas que tocó:
Expansión regional: “Nuestro negocio tiene mucha fricción local. Operamos casi que barrio por barrio y ciudad por ciudad. Así que expandirnos requiere mucha fricción, construir relaciones con autoridades locales, mirar la legislación, hacer la relación con entidades financieras y construir una marca. Nosotros hemos sido cuidadosos con expandirnos regionalmente porque el costo es muy grande y el desenfoque es muy grande. Abrir México nos duplicó la complejidad, así que la velocidad de ejecución en Colombia se redujo. Hay limitaciones y es que uno no se mueve tan rápido en un nuevo país. Nos iba excepcionalmente bien en Colombia y justificaba ir a México. Hoy, el único mercado que justificaría hacer algo así sería Brasil, pero necesitaríamos tanto capital que no sería una decisión en los próximos tres años. Pero si se va a salir de Colombia, hay que ir a un mercado más grande y no a uno parecido, como Perú, Ecuador o Chile".
Crecer en México: “Hemos crecido más rápido que en Colombia, pero el mercado es enorme. Lo más difícil para mí ha sido adaptarse a la cultura y forma de hacer negocios. A mí me ‘shockqueó’ mucho de venir que el nivel de compromiso que hay en Colombia es excepcional. Colombia tiene un talento fuera de serie y una lealtad difícil de conseguir en México. Hacer negocios acá, con notarías y registro público tiene mucha fricción, y hay que invertir tiempo en adaptarse. Uno no se siente como extranjero, pero es muy distinto en muchas capas. Mucha gente se ha quebrado porque la gente no entiende la manera de hacer negocios, y no se puede operar a distancia. Nos vinimos los cinco principales líderes. Pero los que operan desde Colombia (refiriéndose a otras compañías) cometen un error".
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Crisis en sector vivienda en Colombia: “La vivienda fue la que se cayó, las transacciones de vivienda cayeron un 70%. Y fue porque subió la inflación y subieron las tasas de interés y con ello la tasa hipotecaria subió del 11 al 18%. Casi nadie pudo comprar la casa que quería. Y el que iba a vender tenía un problema parecido, pues no te interesa mudarte si tienes que pagar una tasa más cara para la casa nueva. A nosotros nos tocó ajustarnos y ser restrictivos en lo que compramos, aprendimos a vender con el Fondo Nacional del Ahorro. Fue difícil, y en México nos pasaron cosas parecidas. Las proptech en México se volvieron una décima parte de lo que eran o desaparecieron. Nosotros estamos bien fondeados, pero ha sido época intensa".
Retos de Habi: “Este año tenemos 4 grandes prioridades. 1. Queremos ser una compañía autosostenible, tenemos que ser rentables, ya lo logramos en Colombia y este año lo tenemos que lograrlo en México. 2. Tenemos que mejorar la experiencia de nuestros clientes, hemos fallado. Creemos en servir a los clientes, hemos hecho cambios en procesos y nos hemos equivocado demasiado. Eso nos destruye como marca y como equipo, porque no se le puede quedar mal a los clientes. 3. Mejorar el uso de IA de cara a la propuesta de valor que le ofrecen a los clientes. 4. Dos nuevos negocios: crédito e inmobiliario".
No entramos en fincas: “Porque no seríamos buenos, porque se aleja de nuestra misión y es que queremos maximizar las oportunidades de la clase media y es ayudarlos a hacer su siguiente inversión y generar riqueza. Trabajamos sobre el activo principal de una familia.
El mejor canal es a través de los agentes inmobiliarios: “Construimos redes y condiciones claras para que ellos confiaran en nosotros, entones venden nuestro inventario, porque pagamos bien, les damos visibilidad, pagamos las comisiones a tiempo y eso nos dio escalabilidad”.
Si conoce historias de emprendedores y sus emprendimientos, escríbanos al correo de Edwin Bohórquez Aya (ebohorquez@elespectador.com) o al de Tatiana Gómez Fuentes (tgomez@elespectador.com). 👨🏻💻 🤓📚
Por Edwin Bohórquez Aya
