“Un buen líder no es el que más sabe, sino el que mejor se gestiona emocionalmente”

Marian Rojas Estapé es psiquiatra, escritora y divulgadora científica.

Foto: INALDE Business School

Marian Rojas Estapé se ha consolidado como una de las voces más influyentes de habla hispana en la comprensión de la mente, las emociones y su impacto en la vida cotidiana. Psiquiatra, escritora y divulgadora, ha logrado traducir con rigor y cercanía asuntos complejos de la salud mental en herramientas concretas para vivir mejor, comprendernos y relacionarnos de una manera más consciente. Su mirada, profundamente humana, parte de una convicción clara: cuando una persona entiende lo que ocurre en su interior, también puede decidir mejor cómo vivir, cómo trabajar y cómo vincularse con los demás.

En esta conversación con la Revista INALDE*, Marian reflexiona sobre el liderazgo emocional, el impacto del estrés sostenido en la toma de decisiones, la necesidad de recuperar el sentido en medio de la exigencia y el papel de las organizaciones en el cuidado integral de las personas. También ofrece una mirada valiosa para empresarios y directivos, al hacer énfasis en que liderar bien no depende solo de la estrategia o del conocimiento sino también de la capacidad de gestionarse a sí mismo; de transmitir calma, claridad y confianza, y construir entornos en los que el bienestar y los resultados no se opongan, se fortalezcan mutuamente.

¿Cómo logra “transformar el mundo complejo de la mente en algo sencillo y fácil de entender” en sus libros y conferencias?

Durante la carrera de medicina, todo lo que estudiaba lo pasaba a esquemas muy asequibles y comprensibles para mí. Me di cuenta de que cuando las cosas se entienden es mucho más fácil poder transmitirlas y, durante la residencia cuando observaba en el hospital que los pacientes entendían su conducta y síntomas, se sentían aliviados y tenían más ganas de cambiar hábitos o de curarse.

¿Por qué incluye el concepto de “persona vitamina” como uno de sus temas centrales de conferencias y qué significa?

Durante años leía y escuchaba en muchos sitios el concepto de persona tóxica. En una conferencia, hace unos 13 años en México, tuve muchas preguntas sobre las personas tóxicas en el ámbito personal y laboral. En esa época estaba empezando a indagar y estudiar en profundidad el efecto de las palabras negativas –nuestro discurso negativo– en nuestra salud y en nuestra psique, y dije algo como: ‘¡Dejemos de hablar de personas tóxicas, hablemos de… personas vitamina!’. Ahí surgió, por primera vez, y desde entonces ha sido un concepto amable para hablar de esas personas.

¿Por qué considera que “la buena gestión de las emociones es clave para poder ser feliz” y cómo transmite esto a sus pacientes?

La buena gestión de las emociones no es un lujo, es una necesidad. Porque no vemos la vida como es, la vemos como estamos. Y ahí está la clave de todo. Cuando una persona no entiende lo que siente, queda a merced de sus impulsos, de sus heridas y de su historia. Reacciona, no elige. Y vivir reaccionando genera sufrimiento, relaciones inestables y una sensación constante de vacío o descontrol. En consulta explico mucho que las emociones no son el problema; el problema es no saber qué hacer con ellas.

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La tristeza, la frustración, la rabia o el miedo tienen una función adaptativa, nos están dando información. Pero si no las identificamos, si no las nombramos, si no las gestionamos, acaban dominándonos. La felicidad no es estar siempre bien. Eso es irreal. La felicidad es tener recursos para sostener lo que sentimos, para no rompernos cuando algo duele y para no perdernos cuando algo nos supera, porque al cerebro se le entrena. Y cuando uno entrena su manera de pensar y de sentir, empieza a vivir con más calma, más claridad y más libertad.

Neurociencia del liderazgo empresarial

¿Qué es el proyecto Ilussio que usted fundó y cuál es el propósito específico en el ámbito empresarial?

Mis hermanas y yo nos dimos cuenta de que si trabajamos la gestión de las emociones desde la empresa, es algo que impacta en el rendimiento, en el ambiente en los equipos y a nivel externo en las familias y parejas de los empleados.

En la conferencia que usted dictó en IESE Madrid sobre salud mental en la empresa, ¿cuál es el principio fundamental que debe guiar toda divulgación sobre salud mental y por qué es esencial para las organizaciones?

El principio fundamental que debe guiar toda divulgación sobre salud mental es la responsabilidad emocional y científica. Hoy se habla mucho de salud mental, y eso es positivo, pero no todo lo que se dice ayuda. A veces, sin darnos cuenta, se simplifican problemas complejos, se patologizan emociones normales o se promueven mensajes que, aunque bien intencionados, generan más confusión que alivio. La salud mental no puede tratarse como una moda ni como un contenido más de consumo rápido. Estamos hablando de personas, de sufrimiento real, de historias profundas. Por eso, cualquier mensaje debe estar basado en evidencia, pero también en sensibilidad y en un profundo respeto por quien lo recibe. Siempre explico que no todo malestar es un trastorno. Sentir tristeza, ansiedad o frustración forma parte de la vida. El problema surge cuando no entendemos lo que nos pasa o cuando etiquetamos todo como patológico. Eso debilita, no fortalece.

Y, ¿eso cómo se aplica en las empresas, las organizaciones?

Para las organizaciones, este principio es esencial porque tienen un enorme impacto en cómo las personas entienden su propio bienestar. Una empresa que comunica mal sobre salud mental puede generar miedo, dependencia o incluso estigmatización. En cambio, una organización que comunica con rigor y humanidad empodera a sus equipos, fomenta la resiliencia y crea entornos psicológicamente seguros.

Divulgar bien es cuidar, es ayudar a las personas a entenderse, no a etiquetarse. Es ofrecer herramientas, no generar dependencia. Y, sobre todo, es recordar que detrás de cada emoción hay una historia que merece ser comprendida, no juzgada; porque, cuando uno entiende lo que le pasa, deja de sentirse perdido. Y eso, en sí mismo, ya empieza a sanar.

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¿Cuáles son los dos efectos más importantes del exceso de cortisol en directivos y cómo impacta en la toma de decisiones organizacionales?

Los dos efectos más importantes del exceso de cortisol en los directivos son la alteración del pensamiento y el secuestro emocional. Cuando el cortisol se mantiene elevado en el tiempo, el cerebro entra en modo supervivencia. Esto afecta directamente a la corteza prefrontal, que es la encargada de la toma de decisiones, la planificación y la visión a largo plazo. ¿Qué ocurre entonces? Que el directivo empieza a pensar peor: se vuelve más impulsivo, más rígido, menos creativo. Decide rápido, pero no necesariamente bien.

El segundo efecto es el secuestro emocional. Bajo estrés sostenido, la amígdala cerebral toma el control. Esto hace que las decisiones estén más guiadas por el miedo, la amenaza o la urgencia que por la serenidad y el criterio. Aparecen reacciones desproporcionadas, menor tolerancia a la frustración y dificultades en la gestión de equipos. En el entorno organizacional, esto se traduce en decisiones más cortoplacistas, menor capacidad estratégica, un mal clima laboral y relaciones más tensas. Por eso siempre digo que liderar bien empieza por gestionarse bien. Para estar bien con alguien, hace falta, lo primero, estar bien con uno mismo. Porque cuando uno está en calma, decide mejor. Y cuando decide mejor, impacta mejor.

¿Usted ha hecho un símil muy interesante entre lo ocurrido con la pandemia del covid-19 y el agotamiento organizacional poscrisis?

La gran paradoja biológica de la pandemia es que el ser humano está diseñado para activarse ante el peligro, pero no para mantenerse en alerta de forma prolongada. Durante meses funcionamos en modo supervivencia: el cortisol nos ayudó a adaptarnos, a reaccionar y a rendir incluso bajo presión. Pero ese mismo mecanismo, sostenido en el tiempo, genera desgaste. Cuando la amenaza baja, aparece la llamada factura biológica: cansancio, desmotivación, dificultad para concentrarse. En las organizaciones esto explica el agotamiento poscrisis: no es falta de compromiso, es acumulación de estrés. Y por eso, después de una crisis, no solo hay que reactivar resultados, sino recuperar a las personas.

El líder que transforma organizaciones

¿Cuál fue la visión que usted compartió en un diálogo de la Fundación Rafael del Pino sobre “Felicidad y Liderazgo”, conceptos que deben ser fundamentales para cualquier líder que desee influir positivamente?

La felicidad y el liderazgo están profundamente conectados porque nadie puede influir de verdad si no está bien por dentro. Un buen líder no es el que más sabe, sino el que mejor se gestiona emocionalmente. Porque liderar no es solo tomar decisiones, es transmitir calma, claridad y confianza, especialmente en momentos de incertidumbre. Para mí, un buen líder es alguien que conoce su mensaje, sabe comunicarse, es coherente con su vida y es optimista al respecto.

¿Qué “ecuación matemática” propone para alcanzar la mejor versión de un directivo y por qué la pasión multiplica en lugar de sumar?

Yo lo explico muchas veces con una ecuación muy sencilla: Talento + hábitos + actitud × pasión. ¿Por qué la pasión multiplica y no suma? Porque la pasión es lo que lo cambia todo. Puedes tener talento y buenos hábitos, pero si no hay ilusión, sentido o propósito, todo se queda plano, limitado. Sin pasión, uno cumple. Con pasión, uno se implica. La pasión activa el cerebro, aumenta la dopamina, mejora el foco, la creatividad y la resiliencia. Hace que una persona no solo haga su trabajo, sino que quiera hacerlo mejor, que persista cuando hay dificultades y que contagie energía a su equipo.

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¿Qué principio fundamental sobre la relación entre vida personal y profesional deben comprender los líderes para gestionar equipos de manera integral?

El principio fundamental es que no existe una separación real entre la vida personal y la profesional: somos la misma persona en ambos ámbitos. Un líder debe entender que nadie deja sus emociones en la puerta de la oficina. Lo que una persona vive fuera –estrés, preocupaciones, ilusión, bienestar– impacta directamente en cómo piensa, decide y se relaciona en el trabajo. Por eso, gestionar equipos no es solo organizar tareas, es entender personas. Es crear entornos donde haya seguridad psicológica, donde se pueda hablar, donde el error no se viva como amenaza y donde el bienestar no sea un discurso, sino una práctica real. Cuando un líder comprende esto, deja de ver empleados y empieza a ver individuos completos. Y ahí cambia todo: mejora el clima, aumenta el compromiso y las decisiones se vuelven más humanas y más eficaces. Porque al final, cuidar a la persona es la forma más inteligente de cuidar el resultado.

Herramientas concretas para organizaciones con alma.

¿Qué descubrimientos recientes sobre la oxitocina transforman la comprensión del liderazgo y las relaciones en organizaciones?

Los hallazgos más interesantes sobre la oxitocina nos están diciendo algo muy importante: no es solo la “hormona del amor” o de la confianza, sino una molécula mucho más compleja, ligada a la conexión social, la empatía, la sincronía interpersonal y la regulación del estrés. Además, su efecto es muy dependiente del contexto: puede favorecer la cercanía y la cooperación, pero no actúa igual en cualquier entorno ni en cualquier persona.

Esto transforma la comprensión del liderazgo porque nos obliga a entender que un líder no impacta solo por lo que dice, sino por el estado emocional que genera. Cuando una persona transmite calma, seguridad psicológica, atención genuina y vínculo, favorece dinámicas relacionales que mejoran la confianza y la cooperación del equipo.

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Y cuando el entorno es hostil, amenazante o imprevisible, ese sistema social se altera. En las organizaciones, esto cambia mucho la mirada: liderar bien no es solo dirigir tareas, es regular el clima emocional. Porque las relaciones sanas, la sensación de pertenencia y la confianza no son cosas “blandas”; tienen una base biológica y afectan directamente a cómo pensamos, decidimos y trabajamos juntos.

Por eso diría que la gran lección es esta: las personas rinden mejor cuando se sienten seguras, vistas y conectadas. Y un buen líder es, en gran parte, alguien capaz de generar justamente eso.

¿Qué actividades específicas recomienda para que equipos poscrisis puedan retomar cohesión y bienestar organizacional?

Después de una crisis, los equipos no necesitan solo volver a trabajar, necesitan volver a conectarse, porque han estado en modo supervivencia, y ahora toca reconstruir el vínculo. Hay varias actividades muy concretas que funcionan especialmente bien. Primero, espacios de conversación guiada. Reuniones donde no se habla de tareas, sino de cómo ha vivido cada uno la etapa. Poner palabras a lo vivido ordena mucho por dentro y genera sensación de equipo.

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Segundo, dinámicas de gratitud. Algo tan sencillo como compartir qué valoro de mis compañeros o qué ha funcionado bien en momentos difíciles. Esto eleva el estado emocional y refuerza los lazos. Tercero, pausas conscientes dentro de la jornada: respiración, pequeñas desconexiones, momentos de silencio. No es perder tiempo, es recuperar energía.

Cuarto, redefinir propósito. Recordar para qué hacemos lo que hacemos. Después de una crisis, muchas personas pierden sentido, y recuperarlo es clave para el compromiso. Y, por último, fomentar pequeños logros compartidos. Celebrar avances, aunque sean pequeños, ayuda al cerebro a salir del desgaste y volver a la motivación, porque al final, los equipos no se reconstruyen solo con objetivos, se reconstruyen con emociones bien gestionadas y vínculos cuidados.

La persona detrás de la experta

Más allá de lo que todos conocemos, ¿quién es Marian Rojas Estapé?

Soy una persona muy familiar. Me gusta pasar mucho tiempo en familia, en el campo. Trabajo mucho durante la semana, pero los fines de semana me dedico a los míos, voy a los partidos de mis hijos y aprovecho para hacer deporte e irme al campo a descansar.

De niña, ¿cuál era su mayor sueño?

Mi mayor sueño era formar una familia y ser psiquiatra.

Si pudiera sentarse a conversar con una figura de la historia, ¿quién sería y qué pregunta le haría?

Me encantaría sentarme a hablar con Jesús de Nazaret. Me fascinaría preguntarle sobre las enfermedades, el dolor y cómo aliviar el sufrimiento.

¿Cuáles han sido los momentos en su vida que cree marcaron el rumbo de su vida?

Una de las decisiones más decisivas fue mi viaje a Camboya donde me involucré en la trata de niñas. Al regresar a casa, me di cuenta de que tenía que indagar más sobre el trauma, el dolor y la somatización. Otro de los momentos claves de mi vida fue la decisión de escribir mi primer libro: Cómo hacer que te pasen cosas buenas. Y, por supuesto, ¡la decisión de casarme y formar una familia!

¿Se arrepiente de algo?

Sí, he tenido que tomar decisiones delicadas muchas veces en mi vida y algunas no han salido bien. Es cierto que luego he entendido que también esos errores me han ayudado a crecer y madurar.

¿Qué propósito le queda por cumplir?

Me gustaría aportar más información a la juventud de hoy, para poder ayudar a encontrar el sentido de vida y volver a lo que protege la mente, el corazón y los vínculos. Si pudiera volver a la universidad sabiendo lo que sabes ahora, ¿qué le diría a esa joven Marian que apenas comenzaba? Que siga con esa energía. ¡Que no deje de creer que es posible!

*Esta entrevista fue publicada originalmente en la revista Inalde, de INALDE Business School, la escuela de negocios de la Universidad de La Sabana, y fue autorizada su replublicación en este medio de comunicación.

***El título original, “Liderar desde la mente, las emociones y el sentido”, fue cambiado por el editor de Emprendimiento y Liderazgo de El Espectador, buscando un impacto más alto en la audiencia amplia y digital de esta casa editorial.

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